Eine der Ursachen, die von vielen Branchenexperten und Analysten genannt werden, ist die COVID-Pandemie, die sowohl die Arbeitsumstände und die Unternehmenskultur als auch interne und externe Geschäftsprozesse beeinflusst hat. Mit anderen Worten, sie hat Veränderungen ausgelöst, die weitere Veränderungen (Changes) notwendig gemacht haben. Diese haben bereits zu strategischen Änderungen geführt, wie Erreichen von bestimmten Wendepunkten, Förderung von Innovationen, Einführung neuer Technologien und Ausrüstungen sowie Kosteneinsparungen und sogar Schaffung neuer Unternehmensformen.

Und hier gehen wir langsam zum Kern des Artikels: die Change-Projekte werden von Menschen umgesetzt, die nicht immer aus verschiedenen Gründen (wie mangelnder Erfahrung oder einfach Angst vor Veränderungen) von den Neuigkeiten begeistert sind. Nach der Porsche Studie des Changemanagement 2023, erzielen nur 20% der Transformationsstrategien in deutschen Unternehmen die erwünschten Ergebnisse.

Wie gestaltet man die Prozesse und bildet Expertenteams, um mit einem Change-Management-Projekt nicht zu verlieren, welche Methoden gibt es und welches Fachwissen wird benötigt, um den Projekterfolg sicherzustellen, welche Tipps und Lifehacks gibt es für derart komplexe Projekte, die tatsächlich effektiv sind – alle diese Aspekte beantwortet und erläutert Customer Success Consultant, Expert in Transformation- und Change-Management und LeverX Business Partner Thomas Burza. Am 26.10.2023 findet mit dem Experten ein kostenloses Webinar statt, in dem die Teilnehmer ihre Fragen stellen können. Zur Anmeldung klicken Sie bitte hier.  

Thomas, was ist ein Change-Management Projekt?

Thomas Burza: Streng genommen, gibt es nicht so etwas wie ein „Change-Management-Projekt“, obwohl Sie im Internet diesen Begriff überall finden können.

Change-Management wird neben dem Projektmanagement in Projekten jeglicher Art eingesetzt. Es handelt sich hierbei um ein Framework, das den Menschen in Veränderungsprozessen in den Mittelpunkt stellt und auf seine Bedürfnisse eingeht. Es ermöglicht ein strukturiertes Vorgehen, um Menschen von ihrem aktuellen zu einem zukünftigen Zustand zu führen. Ebenso wie es diverse Projektmanagement-Methoden gibt, existieren auch zahlreiche wissenschaftliche Ansätze des Veränderungsmanagements.

Change-Management kann und sollte in jedem Projekt zur Anwendung kommen. Es kann sowohl in kleinem als auch in großem Umfang betrieben werden. Maßgeblich für den Umfang des Einsatzes sind Faktoren wie Unternehmensgröße, Projektdauer, Anzahl der betroffenen Mitarbeiter und natürlich auch das Projektbudget.

Wo liegt der Unterschied zu den Projekten in Transformation-Management?

TB: Ganz einfach: Die Transformationsprojekte erfordern den Einsatz umfangreicher Werkzeuge aus dem Bereich des Change-Managements, um erfolgreich implementiert zu werden. In einem solchen Projekt wird beispielsweise eine Organisation restrukturiert, modernisiert oder ein neues ERP-System eingeführt – das heißt, das bisher existierende Modell wird wesentlich transformiert.

Change-Management ist praktisch ein Synonym für das Wort „Veränderung“. Was sind die häufigsten Herausforderungen, denen Sie und die Projektteams bei Veränderungsinitiativen begegnen?

TB: In jeder Projektphase gibt es unterschiedliche Herausforderungen. Zu den typischen zählen Widerstände seitens der Betroffenen. Das zeigt sich beispielsweise darin, dass Mitarbeiter unmotiviert sind, die Zusammenarbeit verweigern oder minderwertige Arbeitsergebnisse abliefern.

Eine weitere, recht häufig auftretende Herausforderung besteht darin, dass die Erwartungen an das Top-Management, welches als Project-Initiator oder Sponsor fungiert, im Vorfeld des Projekts nicht klar definiert wurden. Wenn der Projektsponsor dann plötzlich im Projektverlauf aufgefordert wird, an Meetings teilzunehmen, Mitarbeiter zu motivieren oder Dankesschreiben an besonders engagierte Projektmitglieder zu verfassen, kann dies im schlimmsten Fall zu Arbeitsverweigerung führen, da diese Erwartungen vorab nicht besprochen wurden.

Ein weiteres Beispiel ist die unpassende Besetzung von Steering Committee, durch die Entscheidungen entweder gar nicht oder nur sehr verzögert getroffen werden. Schon im Vorfeld eines Projektes muss festgelegt werden, welche Entscheidungen es treffen darf und bei welchen Themen ein höheres Gremium hinzugezogen werden muss. In vielen Fällen unterbleibt dies jedoch. Mit „unpassender Besetzung“ meine ich auch, dass die Mitglieder oft eigentlich nichts selbst entscheiden können und stets eine Rückversicherung bei ihren Vorgesetzten suchen. Dies kann wiederum eine Kette weiterer Probleme nach sich ziehen. Meist handelt es sich dabei um erhebliche Verzögerungen. All diese Schwierigkeiten sind Konsequenzen von mangelndem Change-Management.

Mit welchem Rüstzeug muss dann das Projektteam ausgestattet sein, um Change-Management erfolgreich anzuwenden?

TB: Erstens soll man auf solch ein Projekt vorbereitet sein. Leider erlebe ich allzu oft, dass viele Projektleiter und Unternehmen erst an Change-Management denken, wenn das Projekt bereits begonnen hat oder sich in Schwierigkeiten befindet. Gut vorbereitete Projekte initiieren Change-Management-Aktivitäten bereits einige Zeit vor dem Kick-Off, indem sie grundlegende Projektstrukturen definieren. Beispielsweise klären sie, wann das Steering-Komitee entscheidungsfähig ist und welche Erwartungen an den Projektsponsor im Rahmen eines aktiven Sponsorship-Managements bestehen. Es geht also unter anderem um die Definition von grundlegenden Gouvernante-Strukturen, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Projektorganisation. Dies ist von großer Bedeutung, da solche Strukturen im Vorfeld festlegen, wer mit wem und auf welche Weise kommunizieren soll und interagieren muss. Wenn Menschen wissen, was auf sie zukommt und wie sie sich im Projekt verhalten sollen – weil dies zu einem früheren Zeitpunkt so festgelegt wurde – dann stellt dies einen entscheidenden Game-Changer dar, der viel Konfliktpotenzial minimiert. Solche Maßnahmen helfen dabei, spätere Verzögerungen, Unstimmigkeiten und Frustrationen zu vermeiden und somit „Dienst nach Vorschrift“ oder im schlimmsten Fall direkte Manipulation des Projekts zu verhindern.

Denn wir sollten eines nicht vergessen: Nicht nur die betroffenen Menschen im Fachbereich stehen im Fokus von Veränderungen, sondern auch die Menschen im Projektteam.

Oftmals sind nämlich auch diese von den Veränderungen betroffen. Ich selbst habe Widerstände sowohl aus Steering Committees als auch von der Projektleitung erlebt, weil Ängste zu Widerständen geführt haben.

Und zweitens – einen eigenen und besser mehrere interne Experten in Change-Management haben. Ein Change Manager sollte zuvor selbst Projekte geleitet und somit Erfahrung als Projektmanager gesammelt haben. Diese Erfahrungen sind unerlässlich, um die richtigen Werkzeuge und den passenden Ansatz aus den verschiedenen Change-Management-Methoden auszuwählen.

Ein häufiger Fehler besteht darin, den Projektmanager zu bitten, „Change-Management“ einfach mal nebenbei zu übernehmen. Das führt meistens zu Problemen. Change-Management erfordert eigene, erfahrene Ressourcen. Schließlich würden Sie auch nicht einem Praktikanten oder einem SAP-Berater die Projektleitung für die SAP-Einführung anvertrauen. Change-Management ist eine eigenständige Disziplin und benötigt erfahrene Experten, die sich mit der Begleitung von Veränderungsprozessen auskennen.

Wie effektiv könnte für das Projekt sein, einen externen Berater einzuladen? Gibt es einen Unterschied in den Herangehensweisen bei Outsourcing und Insourcing-Projekten?

TB: In großen Projekten und Unternehmen erfolgt häufig ein Zusammenspiel zwischen externen Beratern und internen Change Manager. Kleinere Unternehmen verfügen meist nicht über eigene Change Manager, sodass hier die Zusammenarbeit zwischen externen Change-Management-Beratern und internen Projektmanagern im Vordergrund steht.

Out- und Insourcing-Projekte stellen komplexe Veränderungen dar und bergen erhebliches Potenzial für Misserfolg. Diese Art von Projekten wird üblicherweise in Lehrbüchern als klassisches Beispiel für den Einsatz von Change-Management angeführt. Bei solchen Projekten stellt sich nicht die Frage, ob Change-Management angewandt wird, sondern wie intensiv.

Der wesentliche Unterschied zu anderen Projekten besteht darin, dass man frühzeitig vor Projektbeginn beginnen und lange nach Projektende weiterarbeiten muss. Dies liegt an der Komplexität des Projekts, die große Ängste bei den Mitarbeitern auslösen kann und somit viel Potenzial für Widerstand bietet. In diesem Sinne wird die Effektivität von solchen Aspekten abhängen, wie vollständig seine Mitbeteiligte die Änderungen verstanden und akzeptiert haben. Und da diese Prozesse nicht sofort erfolgen, ist daher bei Outsourcing/Insourcing-Projekten eine angemessene Vorbereitungszeit notwendig. Das Change-Management setzt hier also deutlich vor dem Projektmanagement ein.

Sie haben eine tiefgreifende Erfahrung in Transformation- und Change-Management. Erzählen Sie bitte von einem Ihrer Projekte in Change-Management. Was waren die größten Herausforderungen für Sie?

TB: Es war vor etwa einem Jahr, als es um die Transformation einer IT-Organisation in eine moderne IT-Service-Organisation ging. Das war ein großer, global agierender Automobilzulieferer. Ein solches Projekt stellt eine umfangreiche und komplexe Veränderung für die Mitarbeiter dar, die dafür bereit sein sollten, weil sich der Arbeitsalltag, das Zusammenspiel zwischen IT und Business grundlegend verändert, und sowohl die Fachabteilungen als auch die IT zumeist vor einer massiv veränderten Arbeitsumgebung stehen.

Ich wurde ins Projekt geholt, als es bereits lief und zu scheitern drohte. Vertreter der Fachabteilungen boykottierten die Zusammenarbeit, ältere IT-Mitarbeiter verweigerten die Mitarbeit im Projekt, einige IT-Mitarbeiter kündigten und verließen das Unternehmen. Der Projektmanager war überfordert, und der Projektsponsor suchte dringend Unterstützung.

Meine Aufgabe war, die Situation zu bereinigen, die Wogen zu glätten und die Menschen dazu zu bewegen, wieder konstruktiv mitzuarbeiten. Das ist gar nicht einfach zu tun. Doch es gibt einige Tipps, um sogar solche komplizierten Fälle lösen zu können.

Der erste Schritt besteht darin, die Ursachen für dieses Verhalten zu analysieren. Typische Ursachen sind oft mangelndes Verständnis für die Veränderung.

Menschen, die die Auswirkungen einer Veränderung auf ihre eigene Arbeit nicht verstehen und sich nicht vorstellen können, wie ihr zukünftiger Arbeitsalltag aussehen wird, lehnen diese zunächst ab. Ebenso blockieren Menschen, die befürchten, durch die Veränderung Macht oder Kontrolle zu verlieren. Dies ist ein absolut natürliches Verhalten. In einem solchen Fall gilt es, die Ursachen zu beheben, zwei Schritte zurückzugehen und die Menschen erneut abzuholen und ihre Zustimmung einzuholen. Projektverantwortliche erwarten oft Beifall für eine fertige Lösung. Dabei ist das Endergebnis für die meisten Menschen nicht das Wichtigste. Sie möchten in erster Linie verstehen, wie sich ihr Arbeitsalltag ändern wird. Dieses Verständnis zu entwickeln, benötigt Zeit. Und das ist eine der größten Herausforderungen in jedem Projekt für mich, dass der Kunde diese Umstände gut versteht und mithilft.

In den letzten Jahren habe ich zahlreiche verschiedene Methoden studiert und durch meine Rolle als Verantwortlicher für Transformationsprojekte sowie als Führungskraft umfangreiches Praxiswissen erworben. Die sich am meisten bewährten Instrumente habe ich an die heutige Zeit angepasst, erweitert und einen skalierbaren Ansatz entwickelt, der in Abhängigkeit von vielen Faktoren variabel gestaltet werden kann. Es handelt sich also um ein vollständig flexibles Best-Practice-System, welches ich bereits in vielen Projekten als Projekt-Advisor oder Change-Manager erfolgreich einsetzen konnte. Eines der Beispiele ist das sogenannte Commitment-Modell („Selbstverpflichtung“ oder „freiwillige Bindung“), in dem ich Kunden aufzeige, dass dem Wachstum von Akzeptanz gegenüber einem Projekt zunächst das Verständnis vorausgehen muss, dass sowohl Verständnis als auch Akzeptanz Zeit benötigen. Sie entstehen nicht über Nacht und schon gar nicht, wenn ich den betroffenen Menschen eine fertige Lösung präsentiere. Zum Glück sehe ich immer mehr Verständnis dazu.

Im Zusammenhang damit, wie messen Sie den Erfolg von Change-Management-Projekten? Welche KPIs halten Sie für besonders aussagekräftig?

TB: Gut formulierte und anonyme Umfragen ermöglichen es in jeder Projektphase, ein realistisches Stimmungsbild sowie die Einstellung bestimmter Stakeholdergruppen zum Wandel zu analysieren. Auf dieser Grundlage können Instrumente entsprechend angepasst und ausgerichtet werden. Somit stellt dies ein wichtiges Werkzeug dar.

Weitere interessante Indikatoren zur Erfolgsmessung sind die Fluktuation innerhalb des Projektteams sowie die Anzahl der Krankheitstage während des Projektes, die Korrekturkosten nach dem Go-Live und die zeitliche Abweichung vom ursprünglich geplanten Go-Live-Datum. Es existieren zahlreiche weitere Indikatoren, deren Relevanz jedoch von der Art des Projekts abhängt.

Gibt es weitere Herausforderungen, die bei der Durchführung von Projekten im Change-Management auftreten? Was empfehlen Sie, diese zu überwinden?

TB: Es gibt zahlreiche Herausforderungen, aber ein Problem, das ich häufig beobachte, betrifft die Art und Weise sowie die Personen, die über das Projekt kommunizieren. Die ungünstigste Form der Kommunikation ist die, die zentralisiert vom Projektmanagement ausgeht. Im Idealfall konnte man während der Stakeholder-Analyse wichtige Influencer und Unterstützer des Projekts identifizieren, die für das Projektmanagement die positiven Nachrichten verbreiten. Selbstverständlich werden Kommunikationsinhalte zentral vorbereitet, doch die Anpassung sollte durch diejenigen erfolgen, die sie letztendlich auch verteilen sollen. Das ist authentische und professionelle Kommunikation. Nur so werden Sie in der Lage sein, Menschen für Ihr Projekt zu gewinnen.

Ein weiteres Problem stellt die Fehlbesetzung im Projektmanagement dar. Oftmals sind es Top-Berater, die dort sitzen, obwohl ihre Kapazitäten in der Projektimplementierung weitaus besser genutzt würden. Diese Menschen sind meist sehr gefragte Experten, und nun sollen sie sich mit der Verwaltung eines Projektes auseinandersetzen? Das sind verschwendete Ressourcen. Es besteht sogar die Gefahr, dass das Projekt ins Straucheln gerät, da diese Personen meist keine umfassende Erfahrung im Projekt- und Change-Management mitbringen. Das Befördern bestimmter Personen in solch wichtige Funktionen ist ein häufiger Fehler. Die Verantwortlichen meinen es meist gut mit solchen temporären Beförderungen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass sie damit den Projekterfolg gefährden und dem Beförderten keinen Gefallen tun – ja, im schlimmsten Fall sogar seine Reputation im Unternehmen riskieren. Ich empfehle, die interne Besetzung von Projektleitungspositionen zu einem ausgereiften Prozess zu gestalten. Solche Positionen müssen von starken Persönlichkeiten, exzellenten Kommunikatoren und Entscheidern besetzt sein. Fachexperten sollten in ihrer ursprünglichen Rolle verbleiben, sofern sie nicht als Experten im Projektteam benötigt werden.

Welche Methoden, praktische und bewährte Strategien können Sie den Unternehmen empfehlen, um die Akzeptanz von Veränderungen innerhalb einer Organisation zu fördern?

TB: Zunächst einmal: Wenn Sie nicht über ausreichend Kenntnisse verfügen, beauftragen Sie einen Experten für Change-Management. In Projekten einer gewissen Größe kann Change-Management nicht einfach „nebenher“ vom Projektmanager umgesetzt werden.

Zweitens: Beginnen Sie rechtzeitig und nicht erst mit dem Kick-Off oder wenn das Projekt zu scheitern droht. Eine Veränderung ist eine Reise, und für diese Reise gibt es keinen Blaupausenansatz. Selbstverständlich existieren verschiedene wissenschaftliche Methoden, um Change-Management in einem Projekt anzuwenden. Aber das gewählte Framework muss zum Unternehmen und seiner Kultur passen. Ich bin strikt dagegen, Ansätze aus Lehrbüchern ungeprüft und unangepasst auf Projekte und die jeweiligen Unternehmen zu übertragen. Change-Management-Aktivitäten müssen zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern passen. Es gibt keinen „One-Size-Fits-All“-Ansatz.

Und drittens: Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei Veränderungen. Sie entscheiden nicht nur darüber, ob Change-Management-Aktivitäten im Projektbudget berücksichtigt werden, sondern übernehmen auch eine aktive Rolle in gut geführten Projekten. Sie agieren als Influencer und sind in der Regel Teil einer sogenannten Führungskoalition, die darauf abzielt, die Einstellung der Mitarbeiter zu einer Veränderung positiv zu beeinflussen. Diese Influencer-Rolle muss aktiv genutzt werden, um eine möglichst positive Stimmung zu erzeugen. Ein kompetenter Change Manager berät Führungskräfte und plant Change-Management-Aktivitäten rechtzeitig.

Meine Empfehlung an alle Führungskräfte lautet: Unterschätzen Sie nicht das Risiko, dass ein Projekt aufgrund von Widerständen vollständig scheitern kann, Zeitpläne nicht eingehalten werden und das Projektbudget überstrapaziert wird. Change-Management ist der Schlüssel, um Ihr Projekt auf Kurs zu halten.

Und um das Thema zu vollständigen: worauf sollen die Unternehmen achten, um erfolgreiches Change-Management in einem Projekt durchzuführen?

TB: Ein Universalrezept existiert zwar nicht. Jedoch sind die Einstellung der verantwortlichen Führungskraft und des Projektmanagers sowie das datengesteuerte Change-Management entscheidend.

Ich erlebe häufig, dass die Entscheidungen für Veränderungen nicht auf eine umfassende Datenanalyse stützen. Oder dass Verantwortliche Change-Management auf wenige typische Werkzeuge reduzieren und es teilweise belächeln.

Dabei basiert Change-Management auf der gezielten Anwendung von sorgfältig gesammelten unternehmerischen Daten und auf wissenschaftlichen Erkenntnissen; es befasst sich auch mit der menschlichen Psyche, die sich seit der Existenz des Menschen wahrscheinlich nur marginal verändert hat.

Das letzte Thesis ist in der Praxis eines der wichtigsten. Viele Experten sind der Überzeugung, dass die Reaktion auf bedeutende Veränderungen instinktiv im Menschen verankert ist. Es rückt den Menschen in den Mittelpunkt einer Veränderung. Wenn wir uns fragen, was ein Projekt erfolgreich macht, werden wir erkennen, dass es nicht das ausgewählte System, die erfolgreiche Preisverhandlung oder die Projektmethodik sind. Es ist der Mensch, der ein Projekt zum Erfolg führt oder scheitern lässt. Wir neigen dazu, viel Zeit in die Analytik, Auswahl des Produktes, in die Erstellung von Projektplänen und in zahlreiche Verhandlungen zu investieren, vernachlässigen jedoch oft die richtige Besetzung des Projektteams und beschäftigen uns leider nur unzureichend mit den Menschen, die mit den Ergebnissen einer Veränderung konfrontiert sind. Daher ist es wichtig, auch in diesem Bereich Strukturen und Best-Practice-Ansätze anzuwenden, um die Menschen zu unterstützen und sie durch diese Veränderung zu begleiten. Niedrige Fluktuation, qualitativ hochwertige Ergebnisse, eine positive Stimmung sowie die Einhaltung von Zeit, Kosten und Qualität sind nur einige der positiven Aspekte, die sich ergeben, wenn Change-Management einen festen Platz in Ihrer Projektplanung einnimmt. Dem allen kann man praktisch in 100% Fällen entkommen, wenn man eine agile Veränderungsbegleitung von Anfang an ausübt. In LeverX implementieren wir das 3 Säulen Modell, das aus einem Fundament und modernen Werkzeugen aus den Disziplinen Kommunikation, Partizipation und Motivation besteht.