IT Service Management – viele Wege, ein Ziel
Das eBook greift Themen wie ITIL4 und DevOps, Service Broker, Cloud-Umgebungen und ITSM, ITSM und ITIL4 sowie Tipps für die Auswahl des richtigen Servicemanagement-Tools vor. Es folgen Highlights aus dem eBook IT Service Management mit insgesamt neun Beiträgen.
Fünf Wahrheiten über die Auswahl von ITSM-Tools
Ob in einem Workshop, nach einer Präsentation oder im Servicekatalog-Bootcamp: Die Einführung eines Tools erscheint vielen als Abkürzung auf dem Weg zu echter Serviceorientierung. Das Tool ist die Antwort auf alle Fragen. Leider ist dem nicht so – meist sogar im Gegenteil. Das Tool wird zum Stolperstein. Viele Unternehmen verfolgen mit dem Tool den Plan, bestimmte Arbeitsweisen zu unterstützen und zu manifestieren. Das ist gut, hilfreich und genau dafür sind Tools da. Insofern der Plan eine valide Grundlage hat. Das dieser häufig fehlt, lassen wir dieses Mal außen vor.
Viele Toolprojekte erleben während der Implementierung, dass Kompromisse bei der Umsetzung bestimmter Anforderungen gemacht werden müssen. Manche Dinge sind selbst mit Anpassung nicht möglich. Sind sie umsetzbar, belasten sie das Budget des Projektes zusätzlich. Dies führt im schlimmsten Fall dazu, dass Teile des Projektes gestrichen werden, um wenigstens die Basics zu implementieren.
Die Ursache finden sich meist in der Toolauswahl selbst: Um die gerade beschriebene Situation zu vermeiden, investieren Unternehmen viel Zeit in die Erhebung der Anforderungen. Es entstehen detailreiche und umfangreiche Excel-Listen. Die Hersteller füllen diese aus und das Unternehmen bewertet die Anforderungen mathematisch korrekt. Es kann also nichts schief gehen.
Warum und wie es dennoch – oder gerade deswegen – schief geht und welche Stolpersteine sonst noch lauern, erfahren die Leser im weiteren Verlauf des Beitrags. Der Autor Robert Sieber, different-thinking.de, zeigt wie eine Alternative zu jeder einzelnen der fünf Wahrheiten über die Auswahl von ITSM-Tools aussehen kann. Den vollständigen Beitrag finden Leser in dem eBook „IT Service Management – To be ahead!“.
Auf dem Weg zum Enterprise Service Management (ESM)
IAM, ESM, ITSM und DMS – all diese Systemtypen und auch diverse andere spezifische Applikationen haben eins gemeinsam: Sie benötigen eine Teilmenge von Daten aus dem Komplex der Stammdaten der User und der Organisationsdaten des Unternehmens. In der Regel ist dazu in jeder dieser Anwendungen eine eigene Verwaltung dieser benötigten Daten organisiert. Es liegt auf der Hand, dass es hierbei Inkonsistenzen in Bezug auf Aktualität und Synchronität gibt. Punktuelle Datenabgleiche, zum Beispiel mit dem HR-System, helfen nur partiell.
Durch die Digitalisierung kommt ein weiterer Aspekt hinzu. Es reicht nicht mehr, nur die internen Mitarbeiter zu verwalten. Auch externe Dienstleister, Kunden, Lieferanten und Kontaktpersonen der verschiedenen Art nutzen zunehmend Funktionen dieser Systeme. Diese Personen „kennt“ das HR in der Regel nicht, sie müssen aber in Bezug auf deren Berechtigungen im IAM-System verwaltet werden. Wenn diese Unterkategorien durch ein modernes IAM-System auch bei großen Userzahlen effizient verwaltet werden können, ist es unnötig, ein spezifisches Customer-IAM (C-IAM) aufzusetzen.
Das Tool bi-Cube IAM ist mit seinem Rollenmodell, dem Regelwerk und den generischen Prozessmodellen recht einfach um die Modellierung allgemeiner Objekte zu erweitern. Da diese Objekte beliebige Ausprägungen haben können (Notebook, PKW, Parkplatz, virtueller Server, Handy, Zutrittskarte) sind dazu je nach Typ auch differenzierte Attribute zu definieren (PKW – Kennzeichen, Handy – Geräte-ID). Die Einbindung dieser Objekte in die Verwaltungsprozesse und in das Self-Service-Portal ist die wesentliche Basis für ein Enterprise Service Management (ESM).
Gleichzeitig ermöglicht das Fachrollen-Modell, die Tätigkeit des Mitarbeiters in den Geschäftsprozessen des Unternehmens eindeutig abzubilden. Das Regelwerk der Objektindizierung erlaubt eine differenzierte Bereitstellung der Objekte im Self-Service, wobei diese immer auf den Kompetenzbereich des Users bezogen ist. Ein Praktikant kann dann beispielsweise nicht den Audi A8 für Führungskräfte beantragen.
In dem weiteren Verlauf des Beitrags beschreibt Prof. Dr. Dr. Gerd Rossa, Gründer und Ex-CEO iSM Secu-Sys AG, warum der Markt kein C-IAM braucht, den adaptiven Workplace als zentrales ESM-Merkmal und ein Stadt-Portal als spezielle ESM-Ausprägung,
Sind Sie noch bei Prozessen oder leben Sie bereits Wertströme?
In der Wahrnehmung und Umsetzung vieler Organisationen scheinen sich die Anregungen aus ITIL bis zur Version 2011 nur auf Prozesse zu fokussieren. Es scheint nur um Abläufe, Rollen, und Prozessaktivitäten zu gehen. Messungen hinsichtlich der Prozesse beziehen sich lediglich auf die Prozessleistung selbst, allenfalls noch auf das „richtige“ Ergebnis. Neben funktionalen Silos werden Prozesssilos aufgebaut, die sich stark voneinander abgrenzen. Die ganzheitliche Sicht auf ihren jeweiligen Anteil an unterschiedlichen Strömen zur Wertschöpfung geht verloren. An dieser Stelle setzt die Wertstrommethode an.
Tatsächlich wurden bereits in ITIL Version V3 und Version 2011 sowohl der Wert für den Kunden – mit dem Wertschöpfungsmodell – in den Vordergrund geschoben als auch Wertschöpfungsketten als wichtiges Element betrachtet.
Den Wert (Nutzen) stellt nicht das gelieferte Produkt selbst (Output) dar, sondern er entsteht erst in dessen Anwendung (Outcome). Beispiel: Ein betriebener Server und seine Funktionen, mit denen Besprechungsräume in Verbindung mit Einladungen gebucht werden können, stellen einen Teil des Outputs dar. Der Outcome ist die Möglichkeit -als Anwendung der Serverfunktion – an Einladungen gekoppelte Raumbuchungen vorzunehmen Der Nutzen ist die bessere Auslastung der Räume, weil diese bei Besprechungsabsagen wieder freigegeben werden. Es geht für den Kunden nicht um den Server, sondern um die einfache Nutzung seiner Besprechungsräume.
Die Differenzierung und Bestimmung des Werts wird dabei ausschließlich durch den Kunden und dessen Wahrnehmung bestimmt und geschieht strikt im Kontext der Ergebnisse für dessen Business. Damit ein Service attraktiv ist, muss der erbrachte Wert über den Kosten und den mit dem Service verbundenen Risiken liegen.
Bernd Ebert, freiberuflicher Coach, Trainer und Berater, erklärt die Wertstromanalyse ausführlich in seinem Beitrag in dem eBook IT Service Management. Die Wertstromanalyse ist methodisch einfach und bildet gleichzeitig ein mächtiges Werkzeug zur Verbesserung der Abläufe. Neben dem Ergebnis eines besseren Wertstrom zeigt sich in den Workshops häufig der positive Effekt, dass die Beteiligten erstmals in einer gemeinsamen Veranstaltung über ihre Zusammenarbeit Anfang-zu-Ende kommunizieren.
Über das eBook
Das eBook „IT Service Management“ ist eine Sonderausgabe des Fachmagazins it management. Es ist deutschsprachig, 56 Seiten lang und das PDF ca. 7,2 MB groß. Es steht unter diesem Link kostenlos zum Download bereit:
https://www.it-daily.net/download/23902-it-service-management-to-be-ahead
Weitere Informationen: www.it-daily.net
Ansprechpartner:
Ulrich Parthier
IT Verlag GmbH
Ludwig-Ganghofer-Str. 51
83624 Otterfing
Telefon: +49-8104-649414
E-Mail: u.parthier@it-verlag.de
Die it verlag für Informationstechnik GmbH publiziert das Magazin it management mit dem Supplement it security. Im Online-Bereich stehen mit der News-Portal www.it-daily.net und diversen Newslettern wertvolle Informationsquellen für IT Professionals zur Verfügung. Mit eBooks, Whitepapern und Konferenzen zu Themen des Print-Magazins rundet der Verlag sein Angebot zu News aus der IT-Welt ab.
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Managed Services: „Ready“ werden – aber wie?
Ulrich Parthier: Herr Dr. Taylor, Managed Services bieten viele Vorteile – flexiblere Kostenstrukturen, höhere Produktivität, mehr Freiräume und Chancen für die eigene Wertschöpfung. Doch oft tun sich Unternehmen mit dem Umstieg schwer. Woran liegt das?
Dr. Justin Taylor: Die Entscheidung, IT-Dienstleistungen in externe Hände zu geben, ist immer mit einer gewissen Abhängigkeit verbunden und mit erheblichen Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensorganisation. Ich denke da zum Beispiel an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der IT, die sich um ihre zukünftigen Rollen sorgen oder an Geschäftsbereiche, die mit der gewählten Strategie nicht einverstanden sind. Eine genaue Bewertung der Ausgangssituation und eine gründliche Vorbereitung können helfen, Ängste abzubauen und Bedenken auszuräumen.
Was gehört denn aus Ihrer Sicht zu einer guten Vorbereitung?
Dr. Justin Taylor: Wichtig ist, dass die Ziele und der Umfang des Vertrags für alle Parteien klar sind. Da Managed Services-Verträge in der Regel über mehrere Jahre abgeschlossen werden, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich IT-Umgebungen und -Technologien während der Vertragslaufzeit ändern. Daher lohnt es sich, bereits vor Vertragsabschluss darüber nachzudenken, welche Dienste oder Unterstützungsleistungen in Zukunft von Interesse sein könnten.
Kostenvorteile sind oft ein wichtiger Beweggrund, um IT-Services auszulagern. Wie können die Vertragskosten optimiert werden?
Dr. Justin Taylor: Die Kosten eines Managed Service-Vertrages werden in erster Linie durch die gewählte IT-Architektur, zum Beispiel On-Premises oder Cloud, die Betriebszeiten und die vereinbarten Service Level Agreements bestimmt. Ein 24 x 7 x 365 Betrieb ist natürlich aufwändiger als ein 12 x 5-Service. Höhere Servicequalitäten, entsprechend sensible Rufbereitschaften und Reaktionsgeschwindigkeiten können direkte Auswirkungen auf die Kosten haben. Oft lohnt es sich auch, die eigenen Konditionen mit denen des Anbieters zu vergleichen. So kann es unter Umständen günstiger sein, Hardware und Lizenzen selbst zu kaufen, anstatt dies dem Anbieter zu überlassen.
Welche Kostentreiber sollten noch im Auge behalten werden?
Dr. Justin Taylor: Oft zeigt sich in der Praxis, dass der Standardisierungsgrad der vorhandenen IT die Kosten erheblich beeinflussen kann. Bei der Nutzung von Cloud-Technologien ist dies – relativ gesehen – einfacher, da damit oft ein technologischer Wandel einhergeht, der hohe Automatisierung und flexible Skaleneffekte optimal verbindet. In On-Premises-Umgebungen ist durch die historisch gewachsene IT-Umgebung das Niveau der Standardisierung jedoch sehr unterschiedlich. Eine notwendige Entflechtung über eine Transition oder sogar Transformation hat zunächst ein gewisses Investitionsvolumen, das sich aber sehr schnell durch einen guten ROI amortisiert. Nach unserer Erfahrung sollten dabei Legacy- oder Inhouse-Anwendungen immer individuell betrachtet und entsprechend bewertet werden.
Bisher haben wir vor allem die technische Seite betrachtet. Gibt es weitere Faktoren, die in der Vorbereitungsphase beachtet werden sollten?
Dr. Justin Taylor: Auf jeden Fall. In den Planungen sollte zwingend berücksichtigt werden, wie sich die Übertragung der operativen Verantwortung auf die derzeitige IT-Organisation auswirkt. Durch die Einbindung eines externen Dienstleisters ändert sich die Rolle der IT. Sie gibt das Tagesgeschäft gänzlich oder in Teilen ab. Dies geschieht in Verbindung mit neuen, hochwertigen Projekten, die aus Sicht der internen IT damit neu priorisiert und umgesetzt werden. Zusätzlich übernimmt die IT-Organisation die Kontrolle des Providers, zum Beispiel über eine Governance-Organisation, die mit dem Service-Management-Team des Anbieters verbunden ist.
In dem Interview geht Dr. Justin Taylor auf folgende weitere Fragen ein:
- Kommen wir zum wichtigsten Schritt im gesamten Vorbereitungsprozess – der Auswahl des richtigen Providers. Haben Sie dafür nützliche Tipps?
- Welche Rolle spielen Zertifizierungen bei der Wahl des Providers?
- Wie gehen Sie vor, wenn SPIRIT/21 eine Managed Services-Ausschreibung gewinnt? Was sind die ersten Schritte nach der Vertragsunterzeichnung?
- Was kommt nach der „Due Diligence“-Phase?
- Wie läuft der Umzug der Systeme ab?
- Was genau ist das Schwierige daran?
- Wie geht es weiter nachdem der Migrationspfad festgelegt ist?
- Welche Rolle spielt der Kunde während der Transition?
- Während der Transition werden die Systeme an den Dienstleister übertragen. Wann ist diese Phase abgeschlossen?
- Ob die Verlagerung von IT-Services an einen Dienstleister tatsächlich das gewünschte Ergebnis bringt, hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Welche sind für den Erfolg eines Managed Services-Vertrages wirklich ausschlaggebend?
Das vollständige Interview steht hier kostenlos und ohne jegliche Registrierung zum Lesen bereit:
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Low-Code-Plattformen
Mithilfe von No Coding oder Low Coding sollen Power User, die mit der Business-Logik ihres Unternehmens vertraut sind, selbst Software entwickeln. Alles was Anwender über diese neue Form der Softwareentwicklung wissen sollten, erfahren sie in diesem eBook.
Seit über 30 Jahren sucht die IT nach Methoden, Software effizienter zu entwickeln. Das Credo hieß zuweilen: Weg von Individual- hin zu Standardsoftware. Egal ob dieser oder jener Einsatz, es kamen Werkzeuge (Tools), Bibliotheken, Frameworks und neue Konzepte wie die objektorientierte Softwareentwicklung hinzu. Das Rapid Application Development, kurz RAD, war ein Ansatz, der auf ein schnelles Prototyping zielte, die Entwickler sollten sich schneller auf sich ändernde Anforderungen einstellen. Das war quasi der Vorläufer des agilen Modells. Typische Vertreter dieser Generationen waren Produkte wie Microsoft Visual Studio, Embarcadero RAD Studio, Omnis oder Delphi.
Was sich im Laufe der Jahre verändert hat ist der Trend hin, Anwendungen stärker in Fachabteilungen zu verlagern, zu sogenannten Power Usern. Dort ist die Business-Logik vorhanden und Schlagworte wie No Coding oder Low Coding sollen sie animieren, Software selbst zu entwickeln.
Power User und Citizen Developer
Und hier liegt nun der Unterschied zu früheren Ansätzen. Es geht nicht primär um wiederzuverwendende Software, sondern um Use Cases. Typische wiederkehrende Funktionen sollen standardisiert werden. Das könnten sein: Formulare, Datenvalidierung, Benutzeroberflächen, abteilungsspezifische Workflows, Schnittstellen zur bestehenden IT-Infrastruktur. Der neue Name für diese Mitarbeiter soll lauten: Citizen Developer.
Und so ist eine neue Form der Softwareentwicklung entstanden, mit der wir uns in diesem eBook beschäftigen.
Highlights aus dem Low Code eBook
- Digital Process Automation
Die Tiefe und Breite der Anforderungen an die digitale Transformation erfordern sowohl die Leistung von BPMs der „Enterprise-Klasse“ für eine kleine Anzahl von „tiefen“, hochkomplexen Prozessen, deren Erstellung Monate dauern kann, als auch die Geschwindigkeit und Flexibilität einer Low-Code-Plattform für eine große Anzahl leichter, kleiner Apps, die unzählige Anforderungen innerhalb eines Unternehmens erfüllen. Plattformen, die sowohl BPM- als auch Low Code-Funktionen enthalten, können das, was Forrester Research als „Digital Process Automation“ (DPA) bezeichnet: die Ausweitung/Erweiterung automatisierter Prozesse auf Kunden, Lieferanten und Partner. Mit DPA handeln Unternehmen idealerweise proaktiv, reagieren schnell auf unvorhergesehenes und erreichen ein verbessertes Kundenerlebnis.
- Phasenagiles Vorgehensmodell und Low-Code-Plattformen
Dank Agilität kann man Softwareprojekte „in time“ realisieren. Design Thinking, die richtige Strukturierung des Projektes und neue grundlegende Prinzipien sind die Zutaten. Low-Code-Plattformen ermöglichen dabei eine hochgradige Agilität. Eine direkte Zusammenarbeit von Softwareentwicklern und Anwendern stellt sicher, dass zukünftig nicht mehr am Bedarf vorbei entwickelt wird. Neue Erkenntnisse können jeder Zeit direkt in den Entwicklungsprozess mit einfließen. Was bedeutet das für das Vorgehen in IT-Projekten? Darf oder muss man Vorgehensmodelle neu denken? Dazu sollte man grundlegende Prinzipien beachten.
- Neue Low-Code-Optionen
Unternehmen stehen vor der Aufgabe, qualitativ hochwertige Anwendungen immer schneller bereitzustellen. Um schneller und effizienter Ergebnisse zu erzielen, gehen sie zu Low-Code-Optionen für die Anwendungsentwicklung über. Herkömmliche Low-Code-Angebote sind zwar für einfache Lösungen effektiv, für komplexere Applikationen jedoch sind sie oft unzureichend. Zudem sind Entwickler häufig an ein proprietäres Framework gebunden, das mitunter ineffektiv und innovationshemmend ist. Visuelle Entwicklungswerkzeuge hingegen erlauben es, schnell mobile, Web- und Chat-basierte Anwendungen zu erstellen. Eine Serverless-Plattform-Architektur, KI-basierter Chat und Native Multi-Channel-Anwendungen für eine kundenzentrierte User Experience sind die Voraussetzung. - Checkliste Low Code
Die Uhr tickt: In den nächsten Jahren werden disruptive Technologien viele Unternehmen aus dem Markt drängen. Der Grund: Die digitale Transformation schreitet unaufhaltsam voran, und viele Unternehmen haben es verpasst, auf den Digitalisierungszug aufzuspringen. Für das eBook wurden die fünf Erfolgsfaktoren für digitale Transformationsprojekte zusammengefasst. - Die Low Code Factory soll es richten
Mit dem zentralen Dashboard der Enterprise Low-Code Factory kann jeder Mitarbeiter ohne Programmierkenntnisse Software erstellen, die den Unternehmensstandards entspricht. Mit Best Practices, Schulungen und Vorlagen hilft Enterprise Low-Code Factory Unternehmen bei der Betreuung und Skalierung ihrer eigenen Community von Fachanwendern, ohne die Softwarequalität, Konsistenz oder Governance zu vernachlässigen.
Das eBook „Low-Code-Plattformen“ ist eine Sonderausgabe des Fachmagazins it_management. Es ist deutschsprachig, 60 Seiten lang und das PDF ca. 7,4 MB groß. Es steht unter diesem Link kostenlos zum Download bereit:
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Dokumente im digitalen Workflow
So hat eine aktuelle, europaweite Studie von Kyocera Document Solutions Europe ergeben, dass in Deutschland nur 11 Prozent der Unternehmen in die Automatisierung ihrer dokumentenbasierten Prozesse investiert haben. Damit hinkt Deutschland im internationalen Vergleich hinterher: In den Niederlanden hat laut Studie bereits jedes dritte Unternehmen Schritte in diese Richtung unternommen. Ein Hebel, um Geschäftsprozesse in das digitale Zeitalter zu überführen, ist das Dokumentenmanagement, kurz DMS.
Denn: Ein smartes Dokumentenmanagement ist in modernen Betrieben unumgänglich, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig sicherzustellen. Eine intelligente Dokumentenablage hat eine weitaus größere Bedeutung erlangt, als dies noch vor wenigen Jahren der Fall war: Die Anzahl digitaler Daten wächst – wenn auch unterschiedlich je nach Branche – rasant. Wer gesetzliche Vorgaben einhalten und der Konkurrenz (mindestens) eine Nasenlänge voraus sein will, kann auf eine moderne DMS-Lösung nicht mehr verzichten.
Zukunftssichere Dokumentenprozesse
Für jedes Unternehmen ist es deshalb an der Zeit, sich mit der Zukunftsfähigkeit seiner Dokumentenprozesse zu befassen. Wer sich mit dieser Aufgabe auf den Weg machen möchte, kennt jetzt die wichtigsten Regeln und Gefahren. Das größte Risiko besteht darin, den Status quo zu belassen.
Die Digitalisierung der Dokumente aus den einzelnen Arbeitsschritten allein bringt in Unternehmen keine signifikante Verbesserung der Arbeitsabläufe gegenüber rein analogen Prozessen. Die Möglichkeiten eines echten und umfassenden Dokumentenmanagements sind noch nicht einmal annähernd ausgeschöpft. Um Abläufe im Sinne der Wirtschaftlichkeit zu optimieren, ist ein grundsätzliches Umdenken erforderlich. Dokumentenmanagement muss zu einer Umgestaltung der Prozesse hin zu einem besseren Workflow führen, der nicht nur die Produktivität steigert, sondern die Administrationsabläufe verschlankt.
Beispiele für schlanke Dokumentenprozesse
- In mittelständischen Unternehmen steckt in dem Workflow von Verkauf, Disposition, Fertigung, Produktionssteuerung, Qualitätskontrolle, Versand bis hin zum Rechnungswesen viel Potential für einen schlanken Dokumentenprozess.
- Ein weiteres Beispiel sind die Aufgaben einer Personalverwaltung. Als intelligentes Management dieser Dokumente bieten sich hier digitale Personalakten an. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen mit geringen Personalressourcen können von den Möglichkeiten einer entsprechenden Software profitieren.
- In Druckern und Multifunktionsgeräten mit integrierter KI überwachen in den Maschinen verbaute Sensoren sämtliche noch so kleinen Teile und senden Informationen über eine Abweichung von der Norm sofort an die Administratoren. Diese vorausschauende Wartung hilft dabei, Ausfällen durch Verschleiß oder Überhitzung durch zu hohe Temperaturen von über 30 Grad vorzubeugen.
Die ausführliche Beschreibung der drei genannten Beispiele finden Sie auf it-daily.net:
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Digitalisierung im Projektmanagement
Digitalisierung ist Buzzword, Hype und Realität zugleich. Wie würden Sie diesen Begriff definieren?
Thomas Brunschede: Die Digitalisierung ist ja nicht neu. Wir erleben die Digitalisierung unserer Arbeitswelt bereits seit den 1970er Jahren. Wir haben das damals nur anders genannt, und die Ausprägung ist heute eine andere als damals. In den 70er-Jahren und den Jahrzehnten danach ging es um eine Automatisierung auf Basis von Elektronik und EDV. Heute steht die Informatisierung im Vordergrund. Informationen sollen idealerweise jederzeit und überall zur Verfügung stehen. Dabei wird uns zunehmend Künstliche Intelligenz (KI) zur Verfügung stehen, etwa bei der Aufbereitung unstrukturierter Daten zu brauchbaren Informationen. Gleichzeitig werden repetitiv ausgeführte Tätigkeiten durch den Einsatz von KI mehr und mehr obsolet bzw. von Maschinen übernommen. Das bringt tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt und letztlich in der Gesellschaft mit sich.
Die Digitalisierung eröffnet auch im Projektmanagement völlig neue Möglichkeiten. Welchen Einfluss hat dieser Trend aktuell?
Thomas Brunschede: Zunächst einmal glaube ich nicht, dass es sich bei der Digitalisierung um einen Trend handelt. Eher um einen Umbruch, der dauerhafte Veränderungen mit sich bringt. Genau deshalb sind die Auswirkungen auf das Projektmanagement auch so stark.
Ich bin davon überzeugt, dass die Verzahnung des Projektmanagements mit anderen Disziplinen deutlich zunehmen wird. Projektmanagement ist ja auch heute durchaus integriert. Die Vernetzung findet aber hauptsächlich auf der Datenebene statt. Eine PM-Software, die heute nicht über ausreichende Daten-Schnittstellen zu anderen Systemen verfügt, ist eine Insellösung. Morgen werden wir solche Systeme als Inseln bezeichnen, deren Workflows nicht verzahnt sind. Dem Benutzer kann es künftig gleichgültig sein, welche Disziplin und welches System ihm bei seinem Problem weiterhilft oder Informationen zur Verfügung stellt. Die Grenzen zwischen PM, BI, ERP – und was immer Ihnen an sonstigen Abkürzungen aus diesem Umfeld einfällt – werden immer weiter aufgelöst. Diese Verzahnung ist heute bereits in Ansätzen zu beobachten und wird sich in den kommenden Jahren weiter durchsetzen. Die Systeme und Disziplinen werden quasi nahtlos ineinander über gehen.
Einen weiteren Effekt der Digitalisierung auf das Projektmanagement werden wir beim Thema „Führung“ erleben. Verantwortung wird zukünftig dezentraler verteilt sein. Das klassische Command and Control wird kleinen, selbstbestimmten Teams weichen. Auch dieser Prozess hat längst begonnen. Aber er wird sich noch weiter verstärken.
Digitalisierung bedeutet also für das Projektmanagement massive Veränderungen. Einige Ebenen haben Sie bereits benannt. Darüber hinaus gibt es Veränderungen bei den Prozessen, in der Kommunikation und Organisation. Was sind die Gründe?
Thomas Brunschede: Für den wesentlichen Treiber halte ich die zunehmende Komplexität. Die erleben wir in allen Arbeitsbereichen. Wir haben uns in den letzten Jahrzehnten so weit entwickelt, dass wir an die Grenzen dessen geraten, was wir noch mit „Bordmitteln“, also unserem eigenen Hirn, lösen können.
Dabei geht es nicht nur um die Menge an Daten und Informationen. Die war auch vor 40 Jahren schon so groß, dass wir uns von der Karteikarte verabschiedet haben, weil das schlicht zu lange dauerte. Heute könnten wir unsere Aufgaben auch mit viel Zeit nicht mehr angemessen lösen, weil die Daten- und Informationslage zu unübersichtlich geworden ist. Alles hängt irgendwie mit allem zusammen, der Überblick droht verlorenzugehen. Die Digitalisierung hilft uns dabei, diese Datenverflechtung zu managen.
Zwischen Digitalisierung und Komplexität besteht dabei eine kaskadierende Wechselwirkung: Weil wir durch zunehmende IT-Unterstützung komplexere Aufgabenstellungen lösen können, machen wir das natürlich auch. Dadurch nimmt die Komplexität weiter zu.
Was ändert sich im Projektalltag und wie können Unternehmen sich dafür wappnen?
Thomas Brunschede: Die Dynamik wird zunehmen, und darauf sind viele Unternehmen unzureichend vorbereitet. Aus einem großen Tanker wird nicht über Nacht ein Schnellboot. Abgesehen davon wäre auch das Konzept „Schnellboot“ zu einseitig. Besser ist ein guter Mix aus beidem. Wir empfehlen unseren Kunden, ihre Organisation zu einem „dynamikrobusten System“ umzubauen. Das bedeutet Folgendes: Es gibt Bereiche und Aufgabenstellungen, die sich gut in Prozessen beschreiben und durch Regeln managen lassen – der wissensbasierte, eher statische Bereich. Und es gibt andere Bereiche, in denen benötigen Sie Ideen, Kreativität und den hierfür notwendigen Freiraum. Hier herrscht eine solche Dynamik, dass heute definierte Prozesse morgen schon wieder angepasst werden müssten. Hier führen Sie auch weniger durch Regeln, sondern eher auf Basis von Prinzipien.
Wenn Sie nun einen Brückenschlag zwischen der statischen und der dynamischen Welt hinbekommen, haben Sie ein dynamikrobustes System geschaffen. Ein System, das mit Dynamik umgehen kann, ohne im Chaos zu versinken. Das wird eine Herausforderung für viele Unternehmen: Es gibt beim Umgang mit Statik und Dynamik eben kein Entweder-oder, sondern ein Sowohl-als auch. Wo man sich darauf einlässt, verändert es die DNA eines Unternehmens.
Das hat zur Folge, dass Themen wie Verantwortung, Führung und Kommunikation neu gedacht werden müssen. Wir werden zukünftig noch viel agiler und flexibler arbeiten als heute. Aber wir müssen lernen, dass gerade an den Nahtstellen zwischen Statik und Dynamik die Kommunikation gut funktionieren muss. Das hat Auswirkungen sowohl auf Mitarbeiter als auch auf die Führung: Die Projektleitung von morgen wird nicht primär selbst Entscheidungen treffen, sondern vornehmlich integrativ unterwegs sein, um Entscheidungen zu ermöglichen. Verantwortung wird delegiert werden, aber gerade durch den integrativen Aspekt wird Führung eine essentielle Aufgabe bleiben.
Projektalltag, Qualität und Kommunikation
Die Themen Projektalltag, Flexibilität und dezentrale Strukturen, firmenübergreifende Zusammenarbeit, Standards, Qualitätskontrolle, Soziale Medien und Kommunikation bestimmen den weiteren Verlauf des Interviews. Abschließend gibt Thomas Brunschede Unternehmen drei Handlungsempfehlungen mit auf den Weg.
Das vollständige Interview ist hier auf it-daily.net veröffentlicht:
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Projektmanagement – Menschen, Prozesse und Technik
Thomas Brunschede geht auf die digitalen Reifegrade der Mitarbeiter und auf notwendige Veränderungen in der Unternehmensführung ein. Die Digitalisierung sei gleichzusetzen mit einer Informatisierung, wobei es darauf ankommt, wichtige von unwichtigen, dauerhafte von temporären Informationen zu unterscheiden. Inwieweit kann Künstliche Intelligenz hierbei Unterstützung bieten?
Im Zuge der Digitalisierung wird sich die Art der Arbeit verändern. Projektteams werden autonomer und autarker agieren. Unser Interviewpartner erklärt, wie der Workflow dann optimalerweise aussehen könnte, betont die Notwendigkeit von Standards und pocht zugleich auf ausreichende Flexibilität für unterschiedliche Anforderungen. Abschließend stellt Thomas Brunschede das Konzept von Le Bihan "Dienstleistung als Fahrplan" vor.
Das Video-Interview finden Sie hier auf Youtube:
https://www.youtube.com/watch?v=TfDeGbfCf28&t=9s
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Die drei Fronten der IT-Sicherheit: Mensch, Kapital und Technologie
Die Cybersicherheit befasst sich nicht mehr mit dem reinen technologischen Risiko, das in die ausschließliche Zuständigkeit der IT-Abteilung fällt: Eine Verletzung der Systeme kann den Betrieb des Unternehmens beeinträchtigen und schwerwiegende wirtschaftliche Folgen haben. Die Reputation der Firma und der Marke steht auf dem Spiel. Somit können die negativen Begleiterscheinungen einer Cyberattacke weit über die Behebung der Cyberunfallschäden hinausgehen.
Empfehlungen wie die BSI-Standards enthalten wertvolle Anregungen für Sicherheitskonzepte. Letztendlich muss aber jedes Unternehmen seine eigene Verteidigungsstrategie entwickeln. In den auf it-daily.net erschienenen Interview spricht Uwe Gries, Country-Manager DACH bei Stormshield, über die drei Fronten der IT-Sicherheit.
Mitarbeiter als erste Verteidigungslinie
Einigen Marktstudien zufolge sind etwa zwei Drittel der IT-Sicherheitsunfälle auf falsche Verhaltensweisen der Angestellten und Mitarbeiter zurückzuführen. Sind Sie mit denjenigen einer Meinung, die behaupten, dieses Risiko sei überdimensioniert, weil es die Auswirkung der von der IT und dem Management verursachten Schäden nicht berücksichtigt?
Uwe Gries: „Je fortschrittlicher die in Unternehmen eingesetzten Technologien sind, desto höher ist paradoxerweise das Risiko des menschlichen Versagens als Auslöser für einen Sicherheitsunfall. Die Bestimmung des Anteils vom bloßen «menschlichen Faktor» an den Cybersicherheitsunfällen und seine anschließende Verallgemeinerung sind allerdings eine rein theoretische Aufgabe, die jeder Realitätsnähe entbehrt. Grund: Die wesentliche Berechnungsvariable – ergo der Faktor «technologischer Zustand des Unternehmens» –, die man dagegensetzen sollte, ist und bleibt unbestimmt. Tatsache ist, dass das menschliche Versagen in puncto Cybersicherheit immer mehr Aufsehen erregen wird, weswegen wir davon ausgehen, dass die persönliche Haftung bei Cybersicherheitsvorfällen noch früher in die Gesetzgebung mit einfließen wird, als uns lieb ist.“
Worauf kommt es an, wenn ein Unternehmen das Security-Bewusstsein sowohl seiner Mitarbeiter als auch des Managements stärken möchte?
Uwe Gries: „Jedes Unternehmen hat eine eigene Hierarchie und führt Sicherheitsmaßnahmen unterschiedlich ein. Dies darf aber nicht dazu führen, dass Mitarbeiter nur teilweise oder nach Bereichen gegen Sicherheitsrisiken sensibilisiert werden: Es bringt nicht viel, sich bei den Maßnahmen zur Förderung einer korrekten Wahrnehmung der Sicherheitsrisiken auf wenige «geschäftskritische» Funktionen zu beschränken, wenn dann die wohlwollende Assistentin dem Chefbetrug zum Opfer fällt, der Außendienstmitarbeiter ungeschützt den Bedrohungen von öffentlichen Hotspots ausgesetzt wird oder der Lagermitarbeiter den einer Mail beigefügten Lieferschein zu einer vermeintlichen Bestellung öffnet, der das Firmennetzwerk mit Ransomware infiziert. Zur Entwicklung einer unternehmensweiten Cybersicherheitskultur sollten deshalb alle Mitarbeiter in die Sicherheitsprozesse involviert werden, allerdings haben die Human-Resources-Abteilung und das IT-Management die schwierige Aufgabe, Inhalte so zu vermitteln, dass die einzelnen Mitarbeiter diese zu 100 % verstehen und sie als relevant fürs eigene Tagesgeschäft einstufen.“
Die Faktoren Kapital und Technologien
Folgende Fragen zu den Faktoren Kapital und Technologien beantwortet Uwe Gries ebenfalls in dem Interview:
- Firmen geben immer mehr Geld aus, um sich vor Cyberbedrohungen zu schützen. Aber auch die Investitionen in Risikotransfermaßnahmen wachsen. Wie interpretieren Sie diesen Trend? Zeigt er eine Reife der Unternehmen oder eher deren Versäumnis, sich vollständig an eine Risikoeindämmungsstrategie zu wagen.
- Über drei Viertel der Unternehmensinvestitionen für Cybersicherheit fließen in IT- und operative Lösungen. Das ändert jedoch nicht viel an der typischen Wahrnehmung der meisten Firmen, dass sie immer noch anfällig für Angriffe seien. Inwieweit ist dies eine falsche Einschätzung des Niveaus des spezifischen technologischen Risikos?
- Es ist nicht nur ein Gefühl, ständig wechselnden Bedrohungen ausgesetzt zu sein, sondern durchaus Realität. Wie reagieren Unternehmen angemessen auf täglich neue Varianten von Angriffen?
- Einige Experten glauben, dass eine Verknüpfung zwischen IT-Strategien und verschiedenen Funktionen im Unternehmen unerlässlich sei, um eine nahezu symbiotische Beziehung zwischen Menschen und Technologien zu entwickeln. Was halten Sie davon?
- In den Unternehmen wächst die Armada der Cybersecurity-Anwendungen, und Mitarbeiter wie auch ihre Chefs schärfen ihr Security-Bewusstsein. Trotzdem fehlen häufig klare Sicherheitsstrukturen und -konzepte. Was raten Sie Unternehmen in solch einer Situation?
Die Antworten auf diese Fragen finden Sie im dem vollständigen Interview auf it-daily.net.
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Service Management mit Open Source
- Interview mit Rico Barth, cape IT GmbH
- Service Desk mit Mut zum Standard bei der Osram Continental GmbH
- So wird bei der globits GmbH Service zum Vergnügen
Für eine moderne Unternehmensstrategie ist die IT eine wesentliche strategische Komponente. Aber wie gelingt es insbesondere mittelständischen Unternehmen, ihre IT als Basis für neue, service-orientierte und zukunftsweisende Geschäftsmodelle aufzustellen? Rico Barth, Geschäftsführer cape IT GmbH, skizziert in dem Interview auf it-daily.net einige Ansätze dazu. Die Case Studies bei der Osram Continental GmbH und der globits GmbH zeigen, dass sich diese Ansätze erfolgreich in die Praxis umsetzen lassen.
Interview mit Rico Barth, cape IT GmbH
Herr Barth, Sie sind Geschäftsführer eines mittelständischen Softwareunternehmens. Wenn man sich mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt beschäftigt, kristallisiert sich heraus, dass Sie dem Mittelstand eine enorme Bedeutung zusprechen. Was genau verstehen Sie unter Mittelstand?
Rico Barth: Der deutsche Mittelstand ist in meinen Augen der wichtigste Eckpfeiler der deutschen Wirtschaft, der entscheidend für Wachstum und Wohlstand unseres Landes ist. Im Bereich der Innovation und Technologie ist der Mittelstand ein enormer Antrieb und sichert den Menschen in Deutschland viele Arbeitsplätze.
In einigen Nischen sind aufgrund einer hohen Spezialisierung so genannte Hidden Champions entstanden, aber der gesamte Mittelstand besticht in Deutschland durch seine Grundwerte wie Vertrauen, Verstehen und Verlässlichkeit und gilt in ganz Europa immer noch als Vorbild und Erfolgsmodell.
Dem gegenüber stehen allerdings auch Großkonzerne. Wie würden Sie die Unterschiede hier definieren?
Das große Plus der Großkonzerne ist ihre Finanzkraft. Das schafft dort Sicherheit, um auch mal durch Krisen hindurch zu kommen und zieht Mitarbeiter an. Personelle Engpässe, wie sie der Mittelstand oftmals beklagt, findet man bei Großkonzernen wenig bis gar nicht. Der Mittelstand hingegen besticht mit tiefer Fachkenntnis, entwickelt seine Produkte mit großer Kundennähe und kann schnell auf die individuellen Bedürfnisse seiner Kunden reagieren, weil die Hierarchien flach und die Wege kurz sind. Dabei vermittelt der Mittelstand auch noch echte Werte und setzt auf eine starke und vertrauensvolle Bindung zwischen Firmenleitung und Belegschaft. Diese familiäre Atmosphäre, die hier noch herrschen kann und oft Antrieb eines Unternehmens sind, findet man bei Großkonzernen nicht mehr.
Sie sind mit Ihrem Unternehmen mit der IT der Mittelständler konfrontiert. Was zeichnet Ihr Haus aus bzw. was ist der Garant Ihres Erfolges?
Da die Belange unserer Kunden sich oft auch bei uns selbst bereits gezeigt haben, können wir diese Herausforderungen sehr gut meistern und wir agieren mit unseren Kunden auf Augenhöhe mit beidseits vorhandener Offenheit und großem gegenseitigem Vertrauen. Elementar ist dabei auch, dass der Nutzen einer IT-Lösung immer im Kontext des jeweiligen Bedarfs dargestellt werden kann, denn ohne sichtbaren Mehrwert entscheidet sich kein Unternehmen für eine IT-Lösung. Dabei sind wir nicht nur Software-Hersteller, sondern begleiten und beraten unsere Kunden beim Aufbau und der Optimierung ihrer technischen Service-Angebote – intern, aber auch extern.
Das vollständige Interview auf it-daily.net
Rico Barth, Geschäftsführer cape IT GmbH beantwortet in dem auf it-daily.net erschienenen Interview folgende weitere Fragen:
- Hat die IT in Deutschland bereits den Stellenwert, der ihr in anderen Teilen der Welt bereits zuteil wird?
- Wenn Sie mit Ihrem Team in Unternehmen mit brach liegendem Potential kommen, was erwartet Sie dort?
- Was sind dann die häufigsten Faktoren, die die Unternehmen doch dazu bringen, umzudenken?
- Sie finden in den Unternehmen sicherlich kein freies Feld vor, sondern werden mit Problemen konfrontiert. Gibt es hierbei ein bestimmtes Muster oder wiederkehrende Problemstellungen?
- Warum ist Open Source hier oft eine Ideallösung?
Umsetzung der Ansätze von Rico Barth in die Praxis
Die Case Studies über Osram Continental GmbH und globits GmbH zeigen, dass sich diese Ansätze erfolgreich in die Praxis umsetzen lassen.
Service Desk mit Mut zum Standard bei Osram Continental GmbH
Das neugegründete Joint Venture der beiden Großkonzerne Osram und Continental mit 1.500 Mitarbeitern, 16 Standorten weltweit und einer völlig neuen IT-Infrastruktur hat in nur 12 Tagen mit KIX einen funktionierenden Service Desk auf die Beine gestellt. Dafür mussten alle zentralen IT-Dienste von Grund auf strukturiert und organisiert werden. Die IT-Infrastruktur musste möglichst schnell betriebsbereit sein, um das laufende Geschäft effektiv unterstützen zu können. Die Maßgabe der Verantwortlichen lautete dabei: Immer möglichst nah an den Standards bleiben. Die vollständige Case Study finden interessierte Leser auf it-daily.net:
So wird bei globits GmbH Service zum Vergnügen
Mehrwert, das ist das Zauberwort für Philipp Raschdorff, Servicekoordinator bei globits aus Berlin: „Der Mehrwert unseres neuen Service Management Systems sollte gleich vom ersten Tag an spürbar sein. Nur so konnten wir unsere Mitarbeiter von dem neuen Tool auch überzeugen. Es macht schließlich einfach Spaß, wenn es schnell geht.“ globits ist ein bundesweit agierendes Systemhaus, das Unternehmen im strategischen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien berät und auch betriebsfertige, individuell zugeschnittene IT-Komplettlösungen bietet.
globits hat durch KIX eine bessere Transparenz erreicht, sowohl intern – „Womit beschäftigt sich der Service eigentlich gerade?“ – als auch extern gegenüber dem Kunden. „Es ist recht simpel“, sagt Raschdorff. „KIX spart uns Zeit und Nerven.“ Auch für Kunden, die nicht über eine eigene ITSM-Lösung verfügen, stellt globits die weiterreichenden Funktionen wie die CMDB und das IT-Service-Reporting zur Verfügung. Die vollständige Case Study finden interessierte Leser auf it-daily.net:
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IT-Sicherheit braucht ein Gesamtkonzept
Die it-sa in Nürnberg hat ihre Tore geschlossen, Hersteller von IT-Security-Komponenten haben viele Neuigkeiten vorgestellt. Aber wie pickt man sich aus dieser Fülle genau die Tools heraus, die das eigene Unternehmen sicherer machen? Joachim Astel und Stefan Keller, Vorstände des IT-Dienstleisters und Rechenzentrumsbetreibers noris network, diskutieren in dem Interview auf it-daily.net über das Gesamtkonzept, in dem die vielen auf der it-sa vorgestellten Tools dann tatsächlich deutlich mehr Sicherheit schaffen.
Interview mit Joachim Astel und Stefan Keller, Vorstände des IT-Dienstleisters und Rechenzentrumsbetreibers noris network
Joachim Astel: „Positiv ist zu vermerken, dass der Stellenwert der IT-Sicherheit in den Unternehmen, aber auch in der Öffentlichkeit, erneut gestiegen ist. Das habe ich in meinen vielen Gesprächen schon deutlich wahrgenommen. Die Verantwortlichen in den Unternehmen wissen auch, dass sie laufend in die IT-Sicherheit investieren müssen – sowohl in Tools wie auch in kompetentes Personal. Letzteres fällt angesichts der Lage auf dem Arbeitsmarkt für IT-Fachleute aktuell aber besonders schwer. Die Suche zusätzlicher Fachleute ist schon recht mühsam. Und dann kommt hinzu, dass in solchen Zeiten auch die Personalfluktuation zunimmt und immer wieder Löcher in die Personaldecke reißt.“
Stefan Keller: „Gleichzeitig betreiben viele Unternehmen veraltete Rechenzentren, die nur schwer auf dem Stand zu halten oder zu bringen sind, den neue behördliche, konzerninterne und gegebenenfalls aufsichtsrechtliche Auflagen fordern. Viel Budget fließt in IT-Projekte, die das Angebot der Unternehmen gegenüber den Kunden und damit ihre Wettbewerbsposition verbessern. Oder es werden Cloud-Architekturen aufgebaut und genutzt – da bleibt für Modernisierung, Betrieb und Sicherheit der Rechenzentren oft wenig übrig. Ja, es wird in Tools investiert, aber oftmals fehlt das Gesamtkonzept für die IT-Sicherheit.“
Sollen die Unternehmen denn nicht in neue Sicherheits-Tools und -techniken investieren? Was kritisieren Sie genau?
Stefan Keller: „Bitte nicht falsch verstehen. Fachmessen wie die it-sa sind wichtig, um Verbesserungen bei den Tools zu zeigen. Und natürlich muss laufend in modernere Tools investiert werden. Das tun wir bei noris network ja auch und zwar sehr massiv. Schon weil die Gegenseite der Angreifer ebenfalls nicht schläft und permanent aufrüstet. Aber das ist die Krux von Fach- und Spezialmessen: Die Aussteller sind kompetente Spezialisten, fokussieren mit ihren Tools auf bestimmte Angriffsarten, entwickeln leistungsstarke Tools für Botnet Interception, DDoS Protection und Mitigation oder Firewalls etc. Ich meine aber, dass die Gesamtarchitektur der IT-Sicherheit in den Unternehmen viel entscheidender ist. Auf so einer Messe geht für Besucher gelegentlich der Überblick verloren und sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr.“
Joachim Astel: „Das stimmt. IT-Sicherheit setzt ein schlüssiges Gesamtkonzept voraus, in das dann leistungsstarke Tools eingebettet werden müssen. Was nützt den Unternehmen eine Super-Firewall, wenn sie unzureichend gegen DDoS-Attacken geschützt sind? Wir lassen unsere Rechenzentren durch eine Vielzahl von Tools schützen. Die ersten Schutzwälle errichten wir mit Botnet Interception, unserem eigenen Backbone, DDoS Protection und gezielten Vulnerability Scans schon weit vor den Systemen in unseren Rechenzentren. Im Rechenzentrum selbst setzen wir auf Sicherheits-Tools wie zum Beispiel Log Cashes und Log Correlation mit Elasticsearch und SIEM-Systemen.“
Wo aber stecken nun genau die Mägnel, die Unternehmen beseitigen müssen? Was benötigen sie um ein umfassendes und abgestimmtes Schutzwall-System wirtschaftlich aufzubauen? Wie gelingt es, mit einem transparenten Reporting nach ISO 27001 die Management-Ebene einzubeziehen? Die Antworten auf diese Fragen finden Sie im dem vollständigen Interview auf it-daily.net.
Wenn IT-Sicherheit zur Kulturfrage wird
In dem Interview hebt Joachim Astel hervor, dass Service Management nach ITIL eine Frage der Unternehmenskultur ist, die deutlich mehr als nur technische Kompetenz voraussetzt. Einer ebenfalls veränderten Kultur steht gegenüber, wer die Migration von klassischer IT zu Cloud-Native-Anwendungen verantwortet. Dieser Umstieg ist mit neuen Techniken und Methoden verbunden. Microservices fokussieren stark auf ihre Kernfunktionen. Daraus entsteht bei der Migration die Gefahr, dass Sicherheitsaspekte vernachlässigt werden. Wie lassen sich diese Risiken in den Griff bekommen?
Die Sicherheit von Anwendungen, Daten und Netzwerken war in der klassischen Applikationsentwicklung eher eine von der Entwicklung unabhängige Aufgabe, somit eine Frage des abgesicherten Betriebs. Mit der Trennung von Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebungen sowie technischen Einrichtungen wie Firewalls und Zugriffsschutz bildeten Security-Experten eine den Anwendungen vorgelagerte Verteidigungslinie.
Die Containertechnologie und die schnelle Entwicklung von Microservices bieten Unternehmen ungeahnte Flexibilität in der Bereitstellung skalierbarer Applikationen. Doch die bisher gültige Trennung von Entwicklung und sicherem Betrieb funktioniert in den neuen Strukturen nicht mehr. Im Bestreben immer schlanker zu entwickeln, steigt die Gefahr, Sicherheit zu vernachlässigen. Denn: Streng genommen müsste jeder Container mit eigenen Sicherheitsmechanismen ausgestattet werden. Laut Global Developer Report 2019 von GitLab haben allerdings 49 Prozent der befragten Sicherheitsprofis Schwierigkeiten damit, Entwickler dazu zu bringen, der Behebung von Sicherheitsschwachstellen die erforderliche Priorität einzuräumen. Das Abarbeiten von Checklisten ist kein Teil der Cloud-Native-Kultur.
Alternative Ansätze, mit denen sich die Risiken von Containern und Cloud-Native-Anwendungen in den Griff bekommen lassen, finden interessierte Leser in diesem Beitrag auf it-daily.net.
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Big Data & Analytics – Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen auf dem Vormarsch
Welcome to the jungle! Das ist nicht nur der Titel eines ebenso bekannten wie vogelwilden Songs von Guns N‘ Roses. Das Video dazu spielt in New York und zeigt einen jungen Mann (Sänger Axl Rose) in der Rolle eines zunächst unbedarften Jugendlichen, der unter den negativen Einfluss moderner Laster und Verführungen gerät. Der Titel ist als Analogie zur IT und ihren vielfältigen Buzzwords und Hypes gedacht. Auch sie rufen ständig: Kauf mich, nein nimm mich.
Das kennzeichnet somit ganz gut die Situation wie sie sich derzeit in der IT darstellt. Begriffe und Aspekte in Theorie und Praxis wie Big Data, Analytics, Cloud, IoT, Security, KI, Maschinelles Lernen, DevOps, Service Mesh oder Microservices, sie alle verschmelzen
miteinander. Wie soll man da den Überblick behalten? Vielfach handelt es sich nur um mehr oder weniger leere Worthülsen, aber wo ist Substanz vorhanden und wann passt sie zur mir und zu meinem Unternehmen?
BI und Big Data verschmelzen zu einer Analytics-Plattform
Im Zuge der Digitalisierung der Geschäftsmodelle verschmelzen die eher in die Vergangenheit schauende klassische Business-Intelligence-Welt und das in die Zukunft gerichtete Analyseverständnis von Big Data zu einer gemeinsamen Analytics-Plattform. Diese neue „analytische Plattform“ zeichnet sich durch technologische Vielfalt und stetige Veränderung aus und verbindet in verstärktem Maße unterschiedliche Cloud-Ansätze zu einer hybriden analytischen Infrastruktur.
Reale und virtuelle Welt gehen heute immer mehr ineinander über. Eine radikale Transformation unseres beruflichen und privaten Umfeldes ist bereits im vollen Gange. Gerade die Ex-post-Sicht der Business Intelligence (BI) gerät damit unter Druck, denn der Wert einer Information nimmt in Relation zurzeit stetig ab. Geschwindigkeit ist gefragt. Nichts ist schließlich so alt, wie die Zeitung von gestern!
Zwar hat die IT in den letzten Jahren BI-Lösungen geschaffen, die die Zeitspanne zwischen Verarbeitung und Kommunikation von Informationen reduzieren können. Die Digitalisierung verändert die Anforderungen jedoch noch einmal dramatisch durch ihre Forderung nach Near-Realtime-Analysen und -Nutzung. Somit entfällt der zeitliche Versatz, der den aktuellen BI-Architekturen innewohnt. Dazu kommt, dass der Blick der BI-Welt eher auf die Vergangenheit gerichtet ist. Die Vergangenheit ist bei digitalen Geschäftsmodellen jedoch oft nur ein Teilaspekt: Next-Best-Offer, Predictive Maintenance oder Deep Learning sind als Analyseansätze integraler Bestandteil von operativen Prozessen. Sie verwenden Prognoseergebnisse der Gegenwart zur Steuerung von Entscheidungen.
Parallel dazu verspricht Cloud Computing „IT Power aus der Steckdose“. Welche IT träumt nicht davon? Die IT-Kosten beziehen sich damit auf die tatsächliche Nutzung und auf Preismodelle, die nutzungsbezogen abrechnen. Betriebswirtschaftlich ist somit eine Wandlung der Kapitalbindung durch IT-Infrastruktur (CAPEX) in operative Betriebskosten (OPEX) möglich.
Den vollständigen Fachbeitrag von Rolf Scheuch, Opitz Consulting GmbH, finden interessierte Leser in dem eBook Big Data & Analytics.
Mehr aus Machine Learning herausholen
Unternehmen, die Wettbewerbs- und Innovationsstärke demonstrieren wollen, schreiben sich vermehrt Künstliche Intelligenz (KI) oder Maschinelles Lernen (ML) auf die Fahnen. Wer aber hinter die Firmenversprechen und Marketing-Botschaften schaut, erkennt: Es gibt noch großen Nachholbedarf, insbesondere hinsichtlich Umsetzung und realer Geschäftsnutzen. Hier kommen MLOps ins Spiel, eine Wortkopplung aus Machine Learning und Operations (Abläufe oder Prozesse).
Die aktuelle „Studie Machine Learning/Deep Learning 2019“ der IDC zeigt auf, dass ML und Deep Learning derzeit zu den drei wichtigsten IT-Themen gehören. Nur Cloud Computing und Sicherheit haben einen noch höheren Stellenwert. Die Ausgaben für ML-Anwendungen sollen bis 2021 demnach auf rund 57,6 Milliarden Euro steigen. Konkrete ML-Einsatzbeispiele sind die Automatisierung des Kundendienstes, vorausschauende Wartung im Produktionsumfeld oder eine Zusammenführung von Finanzdaten, um Prognosen und KPIs für die kommenden Monate herauszuarbeiten.
Das Problem: Die meisten Unternehmensentscheider sehen in ML eher ein Optimierungstool als eine Möglichkeit, neue Dienstleistungen und Produkte zu entwickeln. Deshalb wird das Machine Learning-Potenzial noch längst nicht in seiner Gänze ausgeschöpft und ML-Initiativen, die messbare Ergebnisse liefern, bleiben häufig hinter den Erwartungen zurück. MLOps können hier Abhilfe schaffen, denn sie unterstützen bei Planung und Implementierung entsprechender Initiativen.
Aleksandar Kovacevic, InterSystems, erklärt in seinem Beitrag in dem eBook Big Data & Analytics, eine durchdachte und auf verlässlichen Daten beruhende Herangehensweise, die künftige ML-Projekte auf ein verlässliches Fundament stellt, so dass Unternehmen deutlich mehr aus ihren Bestrebungen in Sachen Maschinelles Lernen herausholen können. So können KI und ML ihren messbaren Geschäftswert entfalten.
Die drei Bausteine moderner Datenanalyse
Unsere Welt besteht aus einer Vielfalt an Informationen – laut einer kürzlich erschienen Studie des Speichermedienherstellers Seagate und IDC wird die globale Datensphäre von 33 Zettabyte im Jahr 2018 auf 175 Zettabyte im Jahr 2025 anwachsen. Fast 30 Prozent der weltweiten Daten werden dabei in Echtzeit verarbeitet werden müssen.
Für das menschliche Gehirn erscheint eine solche Masse an Daten absurd und schwer zu fassen. Mit jeder technologischen Weiterentwicklung sind wir jedoch mehr und mehr in der Lage, all diese Informationen gemeinsam zu betrachten und uns ein umfassenderes Bild von der Welt zu machen. Dabei ist der Einsatz moderner Technologien unabdingbar, wenn wir diese Daten nutzen wollen. Denn nicht nur die Masse an Daten steigt, sondern auch die Rechenleistung, um diese zu verarbeiten, wie die BaFin in ihrer Studie zu Big Data und KI für Finanzdienstleistungen dargelegt hat.
Nicht zuletzt können auch die Algorithmen für Künstliche Intelligenz (KI) und Maschinelles Lernen (ML) besser trainiert werden, je mehr Daten zur Verfügung stehen. Mit Hilfe von leistungsstarken Rechnern und weit entwickelter Software können mittlerweile Datenmengen aufbereitet, verarbeitet und analysiert werden, die uns ohne technische Hilfsmittel unzugänglich wären. Doch in welchem Verhältnis stehen nun ML und KI und an welcher Stelle steht der Mensch?
Tom Becker, Alteryx, beschreibt das Dreigestirn Maschinelles Lernen, Künstliche Intelligenz und menschliches Wissen in dem eBook Big Data & Analytics.
Ganz so vogelwild wie bei Guns N‘ Roses geht es in dem IT-Dschungel mit seinen verführerischen Buzzwords und Hypes nun doch nicht zu. Trotzdem können nur Fachkenntnis und kritischer Verstand den IT-Verantwortliche auf ihrem Weg durch den Wildwuchs die Machete ersetzen. Das eBook „Big Data & Analytics“ dient dabei als hilfreicher Begleiter.
Die Themen:
- Die Zukunft von BI und Big Data
- Mehr aus Machine Learning herausholen
- Megatrend Konnektivität – Der Erfolg von IOT
- Predictive Analytics im Projektmanagement
- Datenbank-Migration – Fünf Tipps für agilere Legacy-Systeme
- DevOps, Big Data und die Digitalisierung
- Big Data-Projekte: Problemlöser Service Mesh?
- Big Data und Datenintegration
- Big Data & IOT: Angriff dank Entity Analytics abwehren
- Big Data im Wandel – Mainframe-Daten migrieren
- KI und Big Data: Die Reifeprüfung
- Daten, Daten, Daten – Die Innovationen nehmen kein Ende
- Bereit für KI? Die Bedeutung von Datenmanagement
- Die vier Säulen der Digitalisierung
- Die drei Bausteine moderner Datenanalyse
Das eBook „Big Data & Analytics“ ist eine Sonderausgabe des Fachmagazins it_management. Es ist deutschsprachig, 70 Seiten lang und das PDF ca. 13 MB groß. Es steht unter diesem Link kostenlos zum Download bereit:
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Die it verlag für Informationstechnik GmbH publiziert das Magazin it management mit dem Supplement it security. Im Online-Bereich stehen mit der News-Portal www.it-daily.net und diversen Newslettern wertvolle Informationsquellen für IT Professionals zur Verfügung. Mit eBooks, Whitepapern und Konferenzen zu Themen des Print-Magazins rundet der Verlag sein Angebot zu News aus der IT-Welt ab.
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