1. Flexibilität wird zum Schlüsselfaktor für Resilienz

Die Pandemie hat die Arbeitsorganisation und das betriebliche Gesundheitsmanagement in Produktionsbetrieben auf die Probe gestellt. Es gab Krisengewinner und -verlierer, noch bevor Lieferkettenprobleme und Energiepreise die Bilanz verhagelten. Gefragt waren flexible Reaktionen – mit Kurzarbeit, Schichtplanumstellungen, Änderungen in den Schichtübergaben. Dann später Möglichkeiten, die Arbeitskapazität mal runter- und in anderen Bereichen raufzufahren. Wenige Betriebe waren auf solche Schwankungen vorbereitet.

Niemand weiß, welche Herausforderungen 2023 bereithalten wird. Aber es ist klar, dass eine Flexibilität in der Produktionskapazität einen großen Wettbewerbsvorteil bilden kann. Für mehr und mehr Produktionsbetriebe bedeutet das nicht mehr nur ausreichende Maschinenkapazitäten, sondern vor allem eine richtig bemessene Personalkapazität. Wer diese Flexibilität weiterhin am Hochlohnstandort Deutschland unter Bedingungen von Inflation und hohen Lohnsteigerungen gewährleisten will, muss Flexibilität und Resilienz systematisch verankern, bevor die nächste Herausforderung vor der Tür steht.

2. Der Fachkräftemangel erfordert ein intelligentes Management von Engpasssituationen

Der Fachkräftemangel wird zu einem drängenden Problem von Produktionsbetrieben. Langgediente Mitarbeiter verabschieden sich in den Ruhestand, qualifizierter Nachwuchs fehlt trotz Ausbildungsinitiativen. Studien zeigen, dass dies kein spezifisches Problem der Produktion ist, sondern dass wir auf systematische Engpasssituationen im Arbeitsmarkt zusteuern.

Systematisches Management von Engpasssituationen heißt, dass viel genauer als in der Vergangenheit Arbeitsaufkommen (Bedarfe) und die Verfügbarkeit von Personalkapazität (Abdeckung) geplant werden müssen. Viele Produktionsbetriebe agieren aber noch nach dem „Eh-da-Prinzip“: die Mitarbeiter arbeiten auf Schichtplänen, die Schichtgruppen sind nach Qualifikationen mehr oder weniger geeignet zusammengestellt, und dann sieht man, wer „halt eh da“ ist . Wenn die Personalkapazität nach Volumen und insbesondere nach Qualifikationen aber zum Engpass wird, funktioniert das nicht mehr. Gerade der Einsatz höher qualifizierter Kräfte muss dann präziser geplant werden, die Schichtgruppensystematik zumindest bei hochqualifizierten Mitarbeitenden verlassen werden. Algorithmische Planungsansätze können den Planungsverantwortlichen hier viel Arbeit abnehmen.

3. Stille Kapazitätsreserven heben und Teilzeit ermöglichen

Hier erreichen wir eines der schwierigsten Themen, denn ein Erhalt oder sogar Ausbau der mengen- und qualifikationsbezogenen Personalkapazität ist alles andere als einfach. Mittelfristmaßnahmen umfassen z. B. Ausbildungsprogramme, um die Nachfolge für qualifiziertes Personal proaktiv zu regeln, idealerweise auch, um kleine Reserven gegen krankheitsbedingte Ausfälle oder Personalabgänge vorzuhalten. Dort, wo die mengenmäßige Personalkapazität zum Problem wird, muss auch darüber gesprochen werden, wie sich stille Reserven aktivieren lassen, z. B. indem erfahrene Mitarbeiter über den Ruhestand hinaus beschäftigt werden.

Darüber hinaus ist erstaunlich, wie wenige Produktionsbetriebe das Thema Teilzeit systematisch erschlossen haben. Für die allermeisten Betriebe ist Teilzeitarbeit immer noch ein notwendiges Übel, um Mitarbeitende zu halten, die nicht Vollzeit arbeiten wollen. Das zeigt sich z. B. darin, dass Teilzeit-Mitarbeitende behelfsmäßig durch Reduktion der Länge ihrer Arbeitszeit oder der Anzahl der Schichten auf den gleichen Schichtplänen weiterlaufen. Wer die stille Arbeitsmarktreserve derer, die nicht Vollzeit arbeiten können, heben will, muss die Arbeitszeitwünsche und -einschränkungen dieser Mitarbeitenden in der Planung berücksichtigen und verschränken. Andere Branchen wie der Einzelhandel oder Flughäfen machen das seit vielen Jahren vor – es ist an der Zeit, dass sich auch die Produktion 2023 damit auseinandersetzt.

4. Langfristig attraktiv werden und bleiben

Es wird 2023 nicht reichen, nur Brände in der Personalverfügbarkeit zu löschen. Denn Arbeitsmarktstudien zeigen deutlich an: Es wird nicht besser werden. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung rechnet z. B. vor, dass der Verlust von Personalkapazität im Arbeitsmarkt zwar abhängig von Zuwanderungsszenarien ist, in jedem Fall aber abnehmen wird. Das heißt auch: Der Kampf um Arbeitskräfte wird sich verschärfen. Nicht wenige Betriebe stehen jetzt schon mit dem Rücken zur Wand und müssen aufpassen, dass Personalverluste und die dadurch steigende Arbeitsbelastung für diejenigen, die noch da sind, nicht zu einer Abwärtsspirale führen, wie andere Branchen (z. B. Krankenhäuser und Pflege) sie bereits erleben.

Wie attraktiv eine Arbeit von Arbeitnehmenden eingeschätzt wird, hängt von vielen Faktoren ab. Der HR-Report 2022 nennt z. B. gutes Betriebsklima und marktgerechte Entlohnung als wichtige Faktoren. Aktuelle Tarifdiskussionen zeigen, dass inflationsbedingt höhere Lohnsteigerungen wahrscheinlich sind. Aber auch Führungskräfteausbildungen sollten Betrieben am Herz liegen, um den Dauerthemen Wertschätzung und Augenhöhe zu begegnen. Schließlich sind auch Arbeitszeit- und Schichtmodelle weiterhin ein Topthema. Auf Dauer wird kein Betrieb umhinkommen, gerade jungen, „digital-nativen“ Mitarbeitenden mehr Einflussmöglichkeiten auf ihre Arbeitszeitgestaltung per App & Co. zu geben.

5. Prozessdigitalisierung und digitales Miteinander

Die Digitalisierung wird 2023 natürlich nicht nur bei der Arbeitszeitgestaltung voranschreiten, sondern auch bei anderen personal- und betriebsbezogenen Prozessen. Jedes Unternehmen, das auch 2023 noch Urlaubsanträge, Arbeitszeitänderungen und Mehrarbeit sowie Zuschlagsansprüche auf Papier oder per interner Mail verschickt, wird sich Gedanken machen müssen, wann welche zeitgemäßen digitalen Werkzeuge Einzug halten können. Das gilt 2023 insbesondere für das Thema der Krankmeldung, der HR-seitig die digitale Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) gegenüberstehen wird.

2023 wird sich Digitaltechnologie aber auch in gewerblichen Bereichen vom Arbeitspferd zunehmend zu Kollaborationsplattformen entwickeln. Der Rechner, an dem Mitarbeitende auf dem Firmengelände ihre Dienstpläne einsehen und Urlaube beantragen können, wird zunehmend mitarbeiterorientierten Service- und Kommunikationsplattformen weichen. Diese können nicht nur eine digitale Teilhabe aller Mitarbeitenden auch außerhalb der Verwaltung ermöglichen, sondern den Mitarbeitenden empathische und mitbestimmungskonforme Plattformen bieten, die eine bessere Kollegialität und Vereinbarkeit mit dem Privatleben ermöglichen können.