Sales Planning in der Frischeindustrie
Insbesondere in der Frischeindustrie sind eine Reihe spezifischer Faktoren zu berücksichtigen, die die Prognosegenauigkeit negativ beeinflussen können. Dazu zählen unter anderem die Vielfalt landwirtschaftlicher Kulturen mit differenten Wachstumszyklen, eine intransparente Kommunikation entlang der Supply Chain sowie variierende Digitalisierungsniveaus.
Zur Unterstützung Ihrer Planungsprozesse in der Frischeindustrie für die laufenden Saison haben wir eine Zusammenstellung von zehn praxisorientierten Empfehlungen erarbeitet.
1. Nutzen Erzeuger- & Vertriebs-Know-How
In der Agrarwirtschaft ist eine durchdachte Saatplanung der Grundstein für eine erfolgreiche Ernte und eine optimierte Synchronisierung von Angebot und Nachfrage. Die Integration von detailliertem Know-How aus dem Vertrieb und Kulturwissen der Erzeuger bildet eine starke Grundlage für die Entwicklung von Prognosen. Durch die Einbeziehung von Reifegradentwicklungen und den Auswirkungen des Wetters auf die Qualität der Erzeugnisse können Anbau- & Absatzpläne präziser gestaltet werden. Zusätzlich können Promotionen wesentlich früher geplant werden, da zukünftige Erntemengen gezielter ausgesteuert werden und somit Ressourcen effizienter eingesetzt werden können. Diese Kombination ermöglicht es, die Produktions- und Vertriebsprozesse eng aufeinander abzustimmen und so langfristig die Effizienz zu steigern.
2. Aufbrechen von alten Mustern
In der dynamischen Welt der Frischeindustrie herrscht oft die Ansicht, dass die Unberechenbarkeit der Natur eine präzise Planung unmöglich macht. Diese "Das ist doch gar nicht möglich"-Mentalität wird jedoch durch den Einsatz statistischer Methoden herausgefordert. Fortschrittliche Prognosemodelle haben gezeigt, dass selbst in einem so volatilen Umfeld Vorhersagen mit einer Genauigkeit von bis zu 90% möglich sind. Durch Standardisierung der Basisprozesse sowie Vermeidung repetitiver Abläufe können Ressourcen freigesetzt und der Fokus auf die individuelle Planung der letzten 10% gelenkt werden. Die Abkehr von der Annahme, dass das Frischegeschäft nicht planbar sei, eröffnet neue Wege für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
3. Prüfung digitaler Abbildbarkeit von Lösungen
Die Einführung einfacher digitaler Methoden kann bereits eine erhebliche Steigerung der Gewinne, Transparenz und Effizienz in Unternehmen bewirken. Es hat sich gezeigt, dass nicht zwangsläufig High-End-Lösungen oder eine komplexe Software nötig sind, um Prozesse zu optimieren. Eine pragmatische, nutzerfreundliche App, die es ermöglicht, Daten direkt vor Ort, beispielsweise auf dem Feld, einzugeben, führt zu umgehender Transparenz in der Supply Chain. Eine hohe Akzeptanz der digitalen Lösung von allen Usern ist ein Schlüsselfaktor für den erfolgreichen digitalen Wandel im Unternehmen sowie bei den Erzeugern.
4. Richtigen Planungshorizont finden
Die Vorhersage des Reifezeitpunkts von landwirtschaftlichen Kulturen erfordert eine differenzierte Betrachtung jeder einzelnen Kultur. Durch die Analyse spezifischer Wachstumsparameter und Umweltbedingungen können die individuellen Reifezeitpunkte mit zunehmender Genauigkeit abgeschätzt werden. Eine solch differenzierte Planung übertrifft die traditionelle Gießkannen-Methode und ermöglicht eine präzisere Ressourcenallokation. Die genaue Aussteuerung von Erntemengen führt schlussendlich zu verlässlicheren Zusagen gegenüber den Kunden.
5. Richtige Planungsebene definieren
Die Bestimmung der richtigen Planungsebene ist entscheidend für die Planungsgenauigkeit. Mit zunehmender Aggregation (z.B. über Kulturen hinweg) steigt die Genauigkeit des Forecasts an. Nicht immer ist eine solche Aggregation jedoch möglich, oder sogar von Vorteil. Je nach Kultur und Kundenanforderungen variieren die notwendigen Faktoren, die für einen erfolgreichen Absatz berücksichtigt werden müssen.
So erfordert etwa der Verkauf von ausgewählten Kulturen eine genaue Differenzierung nach Farben, Bio-Zertifizierungen und Größen, während beim Großteil der Kulturen spezifische Unterscheidungen weniger relevant sind. Die Berücksichtigung des Kundenverhaltens ist dabei zentral, um die Planungsebene zu definieren, auf der effektiv agiert und vom Kunden gekauft wird. Eine optimierte Planung auf der richtigen Ebene spart viel Zeit und vermeidet die Beschäftigung mit obsoleten Details.
6. Vorsprung durch KI
Die Kulturendiversität in der Frischeindustrie erfordert eine flexible Planung. So kann die Nutzung von KI in einer digitalen Lösung ein entscheidender Faktor sein, um zum einen Zeit zu gewinnen und somit eine hohe Produktqualität zu gewährleisten und zum anderen Mitarbeiteraufwände zu reduzieren. Die künstliche Intelligenz unterstützt dabei Erntemengen vorherzusagen, was zu verlässlicheren Zusagen an den Kunden führt und Vernichtungsmengen signifikant reduzieren kann. Die gesamte Wertschöpfungskette wird durch diese genaue Aussteuerung von Erntemengen gestärkt.
7. Messung von Genauigkeiten
Die Implementierung einer systematischen Messung der Prognosegenauigkeit ist ein entscheidender Schritt zur Optimierung der Lieferkette. Durch das Aufzeigen der Genauigkeit von Zusagen durch den Vertrieb an Kunden und vom Erzeuger an den Vertrieb wird eine transparente Leistungsbewertung ermöglicht. Zusätzliche Auswertungen auf der Ebene einzelner Kulturen oder Kunden bieten detaillierte Einblicke, um individuelle Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Diese zielgerichteten Auswertungen sind die Basis für die kontinuierliche Verbesserung von Prognosegenauigkeiten.
8. Flexible Erntezeitpunkte
Die Flexibilität von Erntezeitpunkten durch eine Verschiebung auf nachfolgende Tage oder Wochen ist ein adaptiver Ansatz, um auf Bedarfs- und Nachfrageschwankungen effektiv zu reagieren. Diese Methode, dessen Anwendbarkeit und Effizienz je nach Kultur variieren kann, setzt eine hohe Transparenz in der Lieferkette voraus. Durch die Flexibilität der Erzeuger wird die Vernichtung von Überschüssen minimiert und gleichzeitig die Warenverfügbarkeit sicherstellt.
9. Transparenz entlang Supply Chain
Fortschrittliche Technologien sowie Kommunikation zwischen allen Akteuren ermöglichen es, in allen Stufen der Supply Chain präzise Informationen transparent bereitzustellen. Dies gewährleistet eine nahtlose Überwachung vom Feld bis zum Markt. Die ständige Verfügbarkeit und transparente Offenlegung von Informationen unterstützt eine agile Anpassung an Marktbedingungen und Umwelteinflüsse, wodurch die Effizienz und Nachhaltigkeit landwirtschaftlicher Lieferketten gesichert werden.
10. Nutzung von Datentransparenz für andere Fachbereiche im Unternehmen
Die gewonnene Datentransparenz ist ein wesentlicher Treiber für eine Effizienzsteigerung in verschiedenen Fachbereichen eines Unternehmens. Sie erleichtert die Planung der Supply Chain, indem sie beispielsweise eine klare Sicht auf Lager- und Transportlogistikbedarfe liefert. Darüber hinaus profitiert der Einkauf von einer verbesserten Bedarfsableitung, die auf von Erzeugern validierten Prognosen basiert. Im Vertrieb hingegen lässt sich die Effizienz durch den Einsatz von Dashboards zur Gegenüberstellung von prognostizierten und tatsächlichen Absatzmengen signifikant steigern und somit Erntemenge besser aussteuern. Die gewonnene Transparenz kann somit gezielt für Absatzförderungsmaßnahmen oder Zukäufe genutzt werden. Die gezielte Gewinnung & Nutzung von Datentransparenz unterstützt eine zuverlässige Planung auf allen Ebenen der Supply Chain.
Fazit
Die konsequente Anwendung der vorgeschlagenen Richtlinien zur Implementierung bzw. Optimierung Ihrer Forecast-Prozesse kann zu einer signifikanten Erhöhung der Prognosegenauigkeit führen, welche schnelle Reaktionen auf dem Markt ermöglicht und somit nachhaltig die Kundenzufriedenheit und den gesamten Unternehmenserfolg erhöht. Es ist von entscheidender Bedeutung, witterungsbedingte Einflüsse frühzeitig in die Planungsstrategie zu integrieren und das umfassende Fachwissen Ihres Vertriebsteams sowie Ihrer Erzeuger zu nutzen. Durch die Kombination dieser Maßnahmen mit einem wohlstrukturierten und transparenten Prognoseprozess lässt sich die Absatzplanung kontinuierlich optimieren und zusätzliche Optimierungspotentiale in verschiedenen Geschäftsbereichen realisieren.
Zu den Autor(en):
Dennis Goetjes ist Partner bei HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com, Email: dennis.goetjes@hoeveler-holzmann.com) und berät Unternehmen aus der Lebensmittel- & Konsumgüterindustrie.
Eric Hummes (Manager, Email: eric.hummes@hoeveler-holzmann.com) & Simon Wenzel (Senior Consultant, Email: simon.wenzel@hoeveler-holzmann.com) sind bei HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf auf den Bereich Sales & Operations Planning sowie die nachhaltige Optimierung der gesamten Lieferkette spezialisiert.
HÖVELER HOLZMANN ist der Spezialist für nachhaltige Supply Chain- und Einkaufsoptimierung. Unser erfahrenes und interdisziplinäres Team besteht aus 90 Spezialist:innen aus Industrie und Beratung, auf dessen Expertise bereits mehr als 200 Kunden vertrauen.
Wir optimieren die Wertschöpfungskette, so dass unsere Kunden aus DAX-Unternehmen und dem Mittelstand einen echten Wettbewerbsvorteil mit messbaren Ergebnissen in der Bilanz und GuV haben. Das schaffen wir, indem wir Kosten, Prozesse, Systeme und Personal optimieren – vom Auftragseingang im Vertrieb über Lager/Logistik, Produktion, Einkauf bis zur Rechnungsstellung.
Dabei verbinden wir die Professionalität und Qualität einer Top Management-Beratung mit der praktischen Umsetzungskompetenz einer Supply Chain- und Einkaufsberatung. Zudem sind wir seit Mitte 2023 Teil des international tätigen Consulting-, Digital Solutions- und Software-Hauses valantic. Gemeinsam bieten wir unseren Kunden somit eine End-2-End Beratung von der Strategie bis zur durchgängigen Digitalisierung von operativen Geschäftsprozessen im SCM und Einkauf.
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Marketing, Kommunikation
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Effizienz im Marketingeinkauf
Die Konjunkturaussichten sinken, das Verbraucherverhalten ändert sich. Beide Entwicklungen haben für Unternehmen vor allem eine Folge: Der Kostendruck steigt. Die Notwendigkeit, Ausgaben zu reduzieren, trifft alle Abteilungen der Organisation. Vertriebsgesteuerte Organisationen, die ihr Budget optimieren wollen, sollten ihr Augenmerk auch verstärkt auf das Marketing richten: Dieser Unternehmensbereich hat für sie nicht nur einen hohen Stellenwert, sondern umfasst unter Umständen große Anteile des gesamten, indirekten Einkaufsvolumens.
Unter allen Dienstleistungen gilt insbesondere der Einkauf im Marketing dennoch oft als rotes Tuch, wenn es um die Realisierung von Einsparungen geht. Hierbei stoßen Bestrebungen zur Kostenoptimierung schnell auf Abwehr. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass sich eine tiefgehende Analyse lohnen kann – nicht nur bei der Bewertung des Mediabudgets, sondern auch bei den Agenturkosten. Hinzu kommt, dass der Einkauf von Marketingdienstleistungen meist direkt durch die Marketingabteilung erfolgt, während Einkaufsexperten der Organisation außen vor bleiben.
Silodenken und starre, historisch gewachsene Prozesse stehen effektiven Optimierungsmaßnahmen hierbei im Wege. Wer den Handlungsbedarf in der Beschaffung von Marketingdienstleistungen allen Stakeholdern aufzeigen und zur Verbesserung von Qualität, Transparenz und Konditionen im Marketing beitragen will, muss daher offen und pragmatisch denken. Abhängig von der Ausgangssituation sollte daher ein wesentliches Ziel der Optimierung des Marketingeinkaufs darin bestehen, das Leistungsniveau der Agentur bei gleichbleibendem Mitteleinsatz zu erhöhen. Somit kann der Einkauf dazu beitragen, bei gleichem Budget der Marketingabteilung mehr Leistung zu erzielen.
Handlungsbedarf erkennen und Missstände benennen
Am Anfang der Optimierung des Marketingeinkaufs steht eine umfangreiche Bestandsaufnahme unter Berücksichtigung der relevanten Stakeholder. Die Form der Zusammenarbeit mit externen Marketingagenturen ist oftmals ein Ergebnis jahrelanger Entwicklungen. Vielfach werden langfristige Partnerschaften bewusst angestrebt, um von den Vorteilen einer engen Kooperation mit der Agentur zu profitieren. Für die Organisation kann die enge Verbindung zwischen Agentur und Marketingabteilung jedoch den Nachteil haben, dass kommerzielle Ziele weniger oder gar nicht beachtet werden. In diesen Fällen bleibt der Einkauf in Jahresgesprächen außen vor – obwohl gerade Einkaufsexperten wertvollen Input liefern können. Gewohnheiten in der Geschäftsbeziehung können außerdem den Eindruck von Selbstverständlichkeit nähren und den Willen zur Veränderung im Sinne einer Optimierung einschränken.
Viele Entscheidungsträger in den Fachabteilungen vermeiden harte kommerzielle Verhandlungen – aus Angst vor Qualitätsverlusten und negativen Auswirkungen auf die Beziehungsebene. Experten aus der Beschaffung sollten ihren Kollegen aus dem Marketing vor Augen führen, dass hierin ein Trugschluss besteht – schließlich rechnen Agenturen ebenso selbstverständlich mit einer kommerziellen, stark geführten Verhandlung wie andere Dienstleister des Unternehmens. Geschieht dies nicht besteht die Gefahr für die Organisation, nicht die bestmöglichen Konditionen zu erhalten.
Ein weiteres Indiz für den Bedarf zur Optimierung des Marketingeinkaufs ist der Druck auf den internen Head Count: Um die Zahl der festangestellten Mitarbeiter gering zu halten, werden immer mehr Aufgaben an die Agentur abgegeben. Reagiert die Agentur vor diesem Hintergrund zögerlich auf Anfragen aus der Einkaufsabteilung oder werden Reportings über Kostenstrukturen nur Stück für Stück bereitgestellt, ist die Schlussfolgerung eindeutig: Mit einer großen Wahrscheinlichkeit bietet der Marketingeinkauf ein hohes Potential im Rahmen einer Optimierungsmaßnahme. Anhand von 7 Tipps kann der Einkauf systematisch Optimierungsmaßnahmen vorantreiben und so Effizienzen sicher.
7 Tipps für die Optimierung des Marketingeinkaufs
Einkaufsexperten, die diese oder ähnliche Missstände aufgezeigt und das Bewusstsein der Marketingabteilung für Optimierungsbedarf geweckt haben, sollten in der Folge strukturiert vorgehen. Diese sieben Tipps können zur kosteneffizienten Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Vereinbarungen beitragen und die Einkaufsexperten bei der Durchführung der Optimierungsmaßnahmen unterstützen (siehe Abbildung 1).
1. Transparenz schaffen: „Das machen wir schon immer so“ und „Das hat sich so ergeben“ sind keine gute Basis für die kosteneffiziente Zusammenarbeit mit Dienstleistern. Um Struktur in die Prozesse zu bringen, sollten diese zentralen Fragen beantwortet werden:
- Wie wird die Höhe von Aufwendungen und Kostenvoranschlägen bestimmt?
- Welche Tätigkeiten verbergen sich hinter einzelnen Positionen?
- Welche Bereiche sind zwingend notwendig für das Erreichen der gesetzten Ziele?
- Welche Leistungen können ersatzlos gestrichen werden?
Auch wenn der Aufwand zunächst hoch erscheint, lohnt es sich, die nötige Zeit zu investieren, um ineffiziente Strukturen aufzudecken. Denn wenn das Vorgehen einmal etabliert wurde, kann es immer wieder angewendet werden. Dieser nachhaltige Effekt bringt langfristig Transparenz sowie Übersichtlichkeit in die Bedarfe und Beschaffungsprozesse im Marketing.
2. Ineffizienzen identifizieren & Budgetpläne verschlanken: Budgets, die sich über mehrere Jahre hinweg entwickelt haben, werden selten hinterfragt – dabei können sie ineffiziente Bestandteile beinhalten oder Leistungen, die in der Vergangenheit einmal nötig waren, heute aber überflüssig (geworden) sind. Beispielsweise durch die Beschaffung der Leistungen bei anderen Dienstleistern oder aufgrund von Aufwandsreduktionen durch technologischen Fortschritt. Um diese Ineffizienzen zu identifizieren, sollten mehrere Punkte geklärt werden:
- Wo wurden Mittel veranschlagt, denen nur ein geringer Output entgegensteht?
- Gibt es in den vorgestellten Budgetplänen unnötige Puffer oder Reserven?
- Sind alle budgetierten Mittel konkreten Leistungen zugeordnet?
- Wurden die Leistungen im Budgetplan priorisiert und bestehen Möglichkeiten zur Fokussierung?
Bestehen in den Budgetplänen allgemeine Positionen, sollten diese möglichst geringgehalten werden. Vorsicht gilt bei übertragenen Leistungen und Positionen aus den Vorjahren: Häufig wird versäumt, diese auf ihre weitere Notwendigkeit zu prüfen. Denn die Erfahrung zeigt: Sobald Mittel im Budgetplan einmal bewilligt wurden, werden diese auch mit hoher Wahrscheinlichkeit abgerufen. Teils ist die Agentur aktiv in die Erstellung der Budgetplanung integriert, wodurch sich wiederum Ansatzpunkte für eine Optimierung ableiten lassen.
Praktikertipp: Der Fachabteilung fällt es meist schwer, Kürzungschancen zu identifizieren. Unternehmen sollten nicht scheuen, Kontakte in der Agentur direkt nach Anpassungsideen zu befragen. Dienstleister, die an einer langfristigen Zusammenarbeit mit Nutzen für beide Seiten interessiert sind, werden wertschöpfende Vorschläge machen.
3. Interne Strukturen aufbauen & Leistungen kontrollieren: Marketingdienstleistungen, die einmal bestellt wurden, sind kein Selbstläufer. Um die Leistung der Maßnahmen zu überprüfen und messbar zu machen, müssen Kontrollinstanzen und -prozesse etabliert werden. Sinnvoll ist hierfür eine intensivere Kooperation von Marketingabteilung und Einkauf. Einkaufsexperten sollten sich im Rahmen der neuen Zusammenarbeit nicht scheuen, der Fachabteilung „auf die Füße zu treten“ und eine klar nachvollziehbare Mittelverwendung einzufordern. Die eigene Organisation für Optimierungspotenziale zu sensibilisieren, ist Voraussetzung für den effizienten Einsatz der Mittel. Am besten gelingt dies mit einer Analyse des Wirkungsgrads aller Leistungen und Medien. Diese Analyse sollte langfristig aufgebaut werden und die Verteilung des Budgets nach den Ergebnissen dieser Priorisierung stattfinden.
4. Abhängigkeiten vermeiden: Jede erfolgreiche Partnerschaft basiert auf Vertrauen. Gleichzeitig müssen Akteure bei Geschäftsbeziehungen sicherstellen, im Zweifel auch ohne den externen Partner auf Erfolgskurs bleiben zu können. Damit eine Kooperation nicht abhängig macht, muss das Wissensmanagement langfristig sichergestellt werden. Um interne Kompetenzen auch bei der Vergabe von Verantwortlichkeiten an externe Dienstleister aufrechtzuerhalten, helfen etwa themenspezifische Marketing-Wikis. Ein zusätzlicher Vorteil dieser und anderer Wissensplattformen: Sie können Marketing-spezifisches Know-How auch in andere Organisationsbereiche transferieren und damit das Verständnis über die Prozesse und Aufgaben der Fachabteilung erhöhen.
5. Fremd- & Produktionskosten hinterfragen: Kosten müssen nicht bedenkenlos akzeptiert werden – das gilt für alle Leistungen. Auch bei externen Fremdkosten (wie bspw. Produktionskosten im Rahmen von Video- oder Fotoproduktionen) sollten Stakeholder nachhaken, ob die Höhe der Kosten gerechtfertigt ist. Das gilt zunächst bei der Vergabe neuer Aufträge. Aber auch bei laufenden Verträgen sollte das Preisleistungsverhältnis in regelmäßigen Abständen überprüft werden. Allgemein empfiehlt es sich, die Marketingagentur bezüglich der eigenen Mittelverwendung zu sensibilisieren und im Bedarfsfall deren Einkaufsaktivitäten zu hinterfragen und zu fordern.
6. Digitalisierung stärken: Lokalisierung und Adaption, Übersetzung und Textgenerierung: Die Digitalisierung und insbesondere Generative AI (Form der künstlichen Intelligenz, die neue Inhalte auf der Grundlage vorhandener Informationen und Angaben eines Nutzers generieren bzw. erstellen kann – z. B. Chat GPT) bieten auch im Marketingbereich enormes Potential. Vor diesem Hintergrund sollten Stakeholder der Fachabteilung gemeinsam mit dem Einkauf bereits heute folgende Themen adressieren:
- Welche Automatisierungsmöglichkeiten bestehen für die beauftragten Agenturdienstleistungen?
- Werden Leistungen eingekauft, deren Qualität auch bei einer digitaleren oder stärker automatisierten Durchführung aufrechterhalten werden kann?
- Ist sichergestellt, dass Dienstleister ihre Arbeit gemäß aktueller Best Practices erbringen, also beispielsweise die aktuellste Technologie einsetzen?
- Werden generierte Daten wie KPIs zu Tracking oder Retargeting optimal genutzt?
7. Preiserhöhungen abwehren & Vergleiche einholen: Preisanpassungen gehören zum Geschäft aller Unternehmen. Trotzdem müssen Preiserhöhungen durch Dienstleister nicht selbstverständlich akzeptiert werden. Argumentationen für Anpassungen sollten grundsätzlich hinterfragt werden – die aktuellen Faktoren wie etwa Inflation oder Energiepreiserhöhungen sind bereits häufig eingepreist. Vergleichsangebote durch Ausschreibungen und Pitch-Runden helfen Stakeholdern, in der Verhandlung mit Dienstleistern ihre Position zu verbessern.
Langfristiger Erfolg durch abteilungsübergreifende Kooperation
Die eigenen Kompetenzen nutzen und Know-how bestmöglich kombinieren – beim Beauftragen externer Marketingleistungen kann die Zusammenarbeit von Marketing- und Einkaufsabteilung zahlreiche Vorteile erbringen. Ein strategischer und gut durchdachter Marketingeinkauf kann erheblich dazu beitragen, die Effizienz zu steigern, Kosten zu senken und damit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wichtig ist, dass der Einkauf in allen Schritten kooperativ vorgeht. Hierfür sollte die Fachabteilung bspw. aktiv in Verhandlungsprozesse eingebunden und nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden. So kann die Zufriedenheit mit dem erreichten Verhandlungsergebnis und eine gemeinschaftliche Arbeitsbasis langfristig gesichert werden.
Durch die konsequente Umsetzung der genannten Tipps können Unternehmen branchenübergreifend den Einkauf von Agenturdienstleistungen signifikant verbessern – selbst in Anbetracht der aktuellen Herausforderungen. Doch auch bei einer Besserung der konjunkturellen Lage müssen die Maßnahmen nicht einfach beendet werden. Die Optimierung des Marketingeinkaufs ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein fortlaufender Prozess. Er erfordert kontinuierliche Anpassungen sowie die laufende Messung und Überwachung der Ergebnisse. Hierdurch wird sichergestellt, dass die Strategien langfristig wirksam sind und die erwarteten Ergebnisse geliefert werden. Dabei erweist sich der anfängliche Aufwand, Transparenz über die bestehenden Strukturen zu schaffen, aufgrund des oft großen absoluten Einsparpotentials als äußerst lohnend. Organisationen, die dieses Vorgehen als Mittel der kontinuierlichen Verbesserung verstehen und umsetzen, verhelfen ihrer Marketingabteilung nicht nur zu punktuellen Verbesserungen, sondern zu umfassender Exzellenz.
Zu den Autor(en):
Tobias Stein ist Manager bei der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com, Tel.: +49 211 56 38 75 – 473, Email: tobias.stein@hoeveler-holzmann.com).
Jakob Robben ist Senior Consultant bei der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com, Tel.: +49 211 56 38 75 – 392, Email: jakob.robben@hoeveler-holzmann.com).
HÖVELER HOLZMANN ist der Spezialist für nachhaltige Supply Chain- und Einkaufsoptimierung. Unser erfahrenes und interdisziplinäres Team besteht aus 90 Spezialist:innen aus Industrie und Beratung, auf dessen Expertise bereits mehr als 200 Kunden vertrauen.
Wir optimieren die Wertschöpfungskette, so dass unsere Kunden aus DAX-Unternehmen und dem Mittelstand einen echten Wettbewerbsvorteil mit messbaren Ergebnissen in der Bilanz und GuV haben. Das schaffen wir, indem wir Kosten, Prozesse, Systeme und Personal optimieren – vom Auftragseingang im Vertrieb über Lager/Logistik, Produktion, Einkauf bis zur Rechnungsstellung.
Dabei verbinden wir die Professionalität und Qualität einer Top Management-Beratung mit der praktischen Umsetzungskompetenz einer Supply Chain- und Einkaufsberatung. Zudem sind wir seit Mitte 2023 Teil des international tätigen Consulting-, Digital Solutions- und Software-Hauses valantic. Gemeinsam bieten wir unseren Kunden somit eine End-2-End Beratung von der Strategie bis zur durchgängigen Digitalisierung von operativen Geschäftsprozessen im SCM und Einkauf.
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40212 Düsseldorf
Telefon: +49 (211) 563875-0
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S&OP in der Glasindustrie
Hintergrund
Die Glasindustrie, bekannt für ihre einzigartigen Herausforderungen in der Produktion und Lieferkette, steht ständig vor der Notwendigkeit, ihre Abläufe zu optimieren und effizient zu gestalten. Ein Schlüsselwerkzeug, das Unternehmen in dieser Branche dabei unterstützt, ist der Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozess. S&OP in der Glasindustrie dient nicht nur dazu, Angebot und Nachfrage auszugleichen, sondern ermöglicht es Glasherstellern auch, auf schnell verändernde Marktanforderungen zu reagieren, Ressourcen effektiv zu verwalten und Risiken zu minimieren.
Die Glasproduktion ist komplex und erfordert präzise Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen – von der Rohstoffbeschaffung bis hin zur Produktlieferung. In diesem Kontext ermöglicht S&OP eine bessere Abstimmung zwischen Verkaufsprognosen, Produktionsplänen und logistischen Abläufen. Dies ist besonders wichtig in einer Industrie, die sich durch hohe Energiekosten, strenge Qualitätsstandards und eine empfindliche Lieferkette auszeichnet.
In diesem Artikel erläutern wir, wie S&OP in der Glasindustrie umgesetzt und angewendet wird. Nach einem Überblick über die verschiedenen Schritte des S&OP-Prozesses in der Glasindustrie gehen wir besonders auf drei spezifische Herausforderungen bei der Umsetzung des taktischen Planungsprozesses in der Glasindustrie ein und erläutern, wie diese nachhaltig zu lösen sind.
S&OP in der Glasindustrie – Ein Überblick
Die Grundidee von Sales and Operations Planning (S&OP) besteht darin, die Abstimmung und Koordination zwischen den Vertriebs- und Operationsabteilungen eines Unternehmens zu verbessern, um eine effektive und ausgewogene Planung für die Produktion und Lieferung von Produkten oder Dienstleistungen zu erreichen. Dieser taktische Prozess ist von zentraler Bedeutung für die erfolgreiche Steuerung von Lieferketten und Geschäftsabläufen in verschiedenen Branchen. Vor allem aber in der Glasindustrie, die sich durch schnell verändernde Marktanforderungen und einen hohen Wettbewerb auszeichnet, ist S&OP ein unerlässliches Werkzeug, um die Wettbewerbsfähigkeit von Glasherstellern nachhaltig zu stärken.
Ein zentrales Ziel von S&OP ist die Abstimmung von Angebot und Nachfrage. Dies bedeutet, sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Lage ist, die erwartete Nachfrage nach seinen Produkten zu erfüllen, ohne dabei auf Überkapazitäten oder Engpässe zu stoßen. Um dies zu erreichen, werden Vertriebsprognosen und Produktionskapazitäten in Einklang gebracht.
S&OP ist als mittelfristige Planung zu verstehen und erstreckt sich daher oft über einen längeren Zeithorizont, in der Regel von mehreren Monaten bis zu einem Jahr oder länger. Dies ermöglicht es Unternehmen, mittelfristige Strategien zu entwickeln und sicherzustellen, dass ihre Ressourcen und Kapazitäten optimal genutzt werden.
Eine entscheidende Komponente von S&OP ist die enge Zusammenarbeit und Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen wie Vertrieb, Produktion und Logistik. Der Informationsaustausch und die Abstimmung zwischen diesen Abteilungen sind entscheidend, um sicherzustellen, dass alle an einem Strang ziehen und die Unternehmensziele erreicht werden.
Der S&OP-Prozess besteht in der Regel aus fünf wichtigen Schritten (Abbildung 1), die eng miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen. Im ersten Schritt wird eine statistische Absatzprognose ermittelt, die auf historischen Daten, Markttrends und anderen relevanten Faktoren basiert. Diese Prognose bildet die Grundlage für den zweiten Schritt, die Validierung der Absatzprognose. In diesem Schritt wird die Genauigkeit und Plausibilität der Prognose überprüft und gegebenenfalls stellenweise manuell korrigiert. Der dritte Schritt des Prozesses ist die Engpassanalyse, die dazu dient, potenzielle Kapazitätsengpässe in der Produktion und der Lieferkette zu identifizieren. Im S&OP-Meeting kommen dann Vertreter aus verschiedenen Abteilungen wie Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Logistik zusammen, um die Absatzprognose, Engpässe und andere relevante Faktoren zu besprechen und Entscheidungen zu treffen. Schließlich erfolgt die Umsetzung der im S&OP-Meeting beschlossenen Pläne.
Schritt 1: Statistische Absatzprognose
Der erste Schritt im S&OP-Prozess ist die statistische Absatzprognose. Dieser Schritt bildet das Fundament für die gesamte Planung und Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion. In diesem Stadium werden mithilfe von historischen Verkaufsdaten, Marktanalysen und anderen relevanten Informationen Prognosen für den zukünftigen Absatz erstellt. Dabei kommen oft statistische Modelle und Softwarelösungen zum Einsatz, um Daten zu analysieren und Muster zu erkennen.
Bei der statistischen Absatzprognose werden zunächst Ausreißer automatisch aus den historischen Daten entfernt, die auf außergewöhnliche Umstände zurückzuführen sind und daher zu Ungenauigkeiten in der statistischen Prognose führen würden. Im nächsten Schritt wird auf Basis der Absatzcharakteristiken wie einem Trend oder Saisonalität das bestmögliche statistische Modell ausgewählt und für die Prognose angewendet. Da sämtliche Schritte automatisch durch eine Software durchgeführt werden, kann problemlos für jedes Produkt eine eigene statistische Prognose erstellt werden.
Es ist wichtig zu beachten, dass die statistische Absatzprognose in der Regel eine gewisse Unsicherheit enthält, da sie auf historischen Daten und Annahmen basiert. Daher ist die Validierung der Prognose in den folgenden Schritten des S&OP-Prozesses von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die Prognose so genau wie möglich ist und die aktuelle Marktsituation berücksichtigt wird. Ein genauer Startpunkt in Form einer guten Absatzprognose ist der Schlüssel zu einer effizienten und erfolgreichen Planung in der gesamten Lieferkette.
Schritt 2: Validierung der Absatzprognose
Der zweite Schritt im S&OP-Prozess ist die Validierung der Absatzprognose, eine entscheidende Phase, um sicherzustellen, dass die erstellte Prognose so genau wie möglich ist. In diesem Stadium erfolgt die kritische Prüfung der Prognose unter Berücksichtigung aktueller Marktdaten und relevanter Einflussfaktoren.
Eine wichtige Überlegung bei der Validierung ist die Auswahl der Produkte oder Produktkategorien, die manuell validiert werden sollen. In der Regel werden nicht alle Produkte gleichbehandelt, sondern es erfolgt eine Priorisierung basierend auf verschiedenen Kriterien wie Umsatz, Bedeutung für die Gesamtstrategie des Unternehmens, saisonale Schwankungen oder historische Genauigkeit der Prognose. Die statistische Absatzprognose von Produkten mit hoher strategischer Bedeutung oder starken Einflüssen, die sich schwerer vorhersagen lassen, wird dann oft manuell validiert.
Durch die manuelle Validierung können Expertenwissen und Marktintuition einfließen, um eventuelle Unstimmigkeiten zu identifizieren und zu korrigieren. Dies kann bedeuten, dass die Prognose für bestimmte Produkte angepasst wird, um die tatsächliche Marktnachfrage besser widerzuspiegeln. Die Auswahl und sorgfältige Validierung dieser Produkte trägt erheblich dazu bei, die Qualität der Gesamtprognose zu verbessern und sicherzustellen, dass die Planung für die wichtigsten Produkte oder Kategorien genau und effektiv ist.
Die Absatzprognose ist von entscheidender Bedeutung, da sie die Grundlage für die gesamte Planung bildet. Daher ist es essenziell, kontinuierlich die Genauigkeit der Absatzprognose zu bewerten. Hierzu dient der „Absatzprognosefehler“, der die Abweichung zwischen der vorhergesagten Absatzmenge und der tatsächlichen Nachfrage oder den realisierten Verkaufszahlen bestimmt. Ziel ist es, strukturelle Prognosefehler zu identifizieren, Ursachen zu bestimmen und zu beheben.
Schritt 3: Engpassanalyse
Der dritte Schritt im S&OP-Prozess ist die Engpassanalyse, bei dem Unternehmen die Kapazitätsengpässe und Herausforderungen in der Produktion und Lieferkette identifizieren. Die Engpassanalyse ist von entscheidender Bedeutung, da sie sicherstellt, dass das Unternehmen in der Lage ist, die geplante Nachfrage zu erfüllen, ohne auf unerwartete Engpässe zu stoßen, die die Produktion und Lieferung behindern könnten.
In der Glasindustrie liegt der Fokus der Engpassanalyse oft auf verschiedenen Faktoren wie beispielsweise Schmelzwannenkapazität, Farbkampagnen, Formenverfügbarkeit, Mitarbeiterverfügbarkeiten am kalten Ende und Lagerkapazität. Glashersteller analysieren, ob ihre aktuellen Ressourcen und Kapazitäten ausreichen, um die geplanten Produktionsmengen zu bewältigen. Wenn Engpässe erkannt werden, können Maßnahmen ergriffen werden, um diese zu beheben. Dies kann die Optimierung von Produktionsprozessen, die Anpassung der Farbkampagnen oder die Erweiterung der Lagerkapazität umfassen.
Die Engpassanalyse ermöglicht es Glasherstellern, potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen und proaktiv Maßnahmen zur Bewältigung zu planen. Dies trägt dazu bei, reibungslose Produktions- und Lieferabläufe sicherzustellen und sicherzustellen, dass die Kundenbedürfnisse zeitgerecht und effizient erfüllt werden. Auf diese Weise unterstützt die Engpassanalyse die Gesamtziele des S&OP-Prozesses, nämlich die optimale Abstimmung zwischen Produktion und Vertrieb zur Maximierung der Effizienz und Kundenzufriedenheit.
Schritt 4: S&OP-Meeting
Der vierte Schritt im S&OP-Prozess ist das zentrale S&OP-Meeting, das als Schlüsselmoment für die Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen wie Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Logistik fungiert. Dieses Meeting folgt oft einer fest definierten, strukturierten Agenda, die sicherstellt, dass alle relevanten Aspekte der Planung ausführlich besprochen werden.
Die Agenda des S&OP-Meetings beginnt oft mit der Überprüfung der statistischen Absatzprognose und der Validierungsergebnisse. Dies dient als Ausgangspunkt für die Diskussion über die Nachfrageerwartungen. Im Anschluss werden Engpässe und Kapazitätsauslastungen in der Produktion und Lieferkette analysiert, um sicherzustellen, dass Ressourcen effizient genutzt werden können.
Während des Meetings werden konkrete To-dos und Entscheidungen festgelegt. Dies kann die Anpassung von Produktionsplänen, die Freigabe zusätzlicher Lagerkapazitäten, die Umstellung auf alternative Lieferanten oder die Änderung von Vertriebsstrategien umfassen. Diese Schritte werden festgehalten, um sicherzustellen, dass alle Abteilungen in der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen effektiv zusammenarbeiten.
Das S&OP-Meeting trägt dazu bei, dass alle relevanten Interessen und Perspektiven berücksichtigt werden und dass die Planung in Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens steht. Es ist ein entscheidender Schritt, um sicherzustellen, dass die gesamte Organisation auf einer gemeinsamen Grundlage agiert und dass Ressourcen entsprechend der Nachfrage eingesetzt werden, um die Effizienz zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Schritt 5: Umsetzung
Der fünfte und abschließende Schritt im S&OP-Prozess ist die Umsetzung der im S&OP-Meeting festgelegten Maßnahmen und To-dos. Dieser Schritt ist entscheidend, um sicherzustellen, dass die beschlossenen Pläne in die Tat umgesetzt werden und die Lieferkette reibungslos funktioniert. Es umfasst die konkrete Umsetzung von Produktionsplänen, die Koordination von Lieferungen und die Anpassung von Vertriebsstrategien, um die geplante Absatzmenge zu erreichen.
Die Umsetzung ist ein laufender Prozess, der sicherstellt, dass die Planung und die Maßnahmen des Unternehmens auf dem neuesten Stand sind und den aktuellen Anforderungen und Gegebenheiten entsprechen. Die Ergebnisse der Umsetzung werden in den nächsten S&OP-Prozess zurückgespiegelt, um den Status der Planung zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Dieser kontinuierliche Zyklus der Planung und Umsetzung ermöglicht es Unternehmen in der Glasindustrie, agil auf Veränderungen in der Markt- und Wettbewerbssituation zu reagieren und die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Lieferkette kontinuierlich zu verbessern.
Herausforderungen & Lösungen in der Glasindustrie
Der Einsatz von S&OP in der Glasindustrie ist essenziell, da sich diese Branche oft mit einer Vielzahl von Produktvarianten, komplexen Produktionsprozessen und schwankenden Nachfragezyklen konfrontiert ist. S&OP ermöglicht es Unternehmen in der Glasindustrie, ihre Produktion auf die dynamischen Kundenanforderungen auszurichten und Engpässe in der Rohstoffbeschaffung oder der Produktion rechtzeitig zu erkennen und zu bewältigen.
Allerdings bringt die Komplexität der Glasproduktion und die Dynamik des globalen Marktes auch Herausforderungen für die erfolgreiche Umsetzung eines S&OP-Prozesses mit sich. Beispielsweise sieht sich die Glasindustrie häufig großen Schwankungen in der Nachfrage gegenüber. Hauptgrund hierfür ist die Tatsache, dass Unternehmen in der Glasindustrie häufig relativ am Anfang einer Lieferkette angesiedelt sind und damit Nachfrageschwankungen verstärkt zu spüren bekommen. Dies wird als Bullwhip-Effekt bezeichnet. Eine weitere Herausforderung der Planung in der Glasindustrie ist die unflexible Produktionskapazität des heißen Endes. Aus ökonomischen Gründen werden Schmelzwannen rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr betrieben. Die Produktionskapazität einer Schmelzwanne bewegt sich dabei steht in einem engen Korridor, da die Durchflussrate der Schmelze annähernd konstant bleiben muss. Daher herrscht eine eingeschränkte Kapazitätsflexibilität. Die Produktionskapazität lässt sich nicht ohne weiteres an die stark schwankende Nachfrage anpassen. Eine weitere Herausforderung in der Glasindustrie ist die Farbkampagnenplanung. Zu jedem Zeitpunkt werden die Produktionsmöglichkeiten hauptsächlich durch die aktuell laufende Farbkampagne bestimmt. Da ein Wechsel der Farbkampagne mit hohen Rüstkosten, Ausschussraten und Zeitaufwänden verbunden ist, ist eine effiziente und genaue mittelfristige Produktionsplanung und Kampagnenplanung für die Glasindustrie unabdingbar.
Im Folgenden gehen wir auf die drei genannten Herausforderungen genauer ein und erläutern konkrete Lösungsansätze.
Der Bullwhip-Effekt
Der Bullwhip-Effekt beschreibt ein Phänomen in Lieferketten, bei dem kleine Schwankungen in der Nachfrage am Ende der Kette (beim Verbraucher) zu immer größeren Schwankungen in den Bestellungen und Lagerbeständen bei den weiter oben in der Kette liegenden Unternehmen (z.B. Glasherstellern) führen. Dieses Phänomen ist benannt nach der Peitsche (englisch "bullwhip"), bei der eine kleine Bewegung am Griff zu einer viel größeren Bewegung an der Spitze führt.
Abbildung 2 verdeutlicht die Bedeutung des Bullwhip-Effekts für die Glasindustrie. Angenommen, ein Einzelhändler stellt eine geringfügig erhöhte Nachfrage nach Verpackungsglas fest, möglicherweise aufgrund einer kurzfristigen Erhöhung der Verbrauchernachfrage. Der Einzelhändler bestellt daraufhin ein wenig mehr Glas als üblich beim Großhändler, um potenziellen Engpässen vorzubeugen. Der Großhändler interpretiert diese erhöhte Bestellung als Anzeichen für einen anhaltenden Trend und bestellt seinerseits eine deutlich größere Menge Glas beim Endprodukthersteller, um ein Sicherheitspolster zu haben und um zukünftige Nachfragesteigerungen abdecken zu können. Dieser wiederum bestellt mehr beim Glashersteller, der nun eine signifikante Erhöhung der Bestellungen wahrnimmt und davon ausgeht, dass eine langfristige Steigerung der Nachfrage stattfindet.
In der Glasindustrie kann der Bullwhip-Effekt effektiv minimiert werden, indem man zunächst einen verbesserten Kommunikationsaustausch zwischen allen Akteuren der Lieferkette – von den Rohstofflieferanten bis hin zu den Endkunden – etabliert. Eine transparente Kommunikation über aktuelle Bestände, Produktionspläne und Nachfrageänderungen ermöglicht es allen Beteiligten, besser auf Schwankungen zu reagieren und Überreaktionen zu vermeiden. Für Glashersteller bedeutet dies die Etablierung regelmäßiger Kundentreffen zum Austausch über Bedarfe, Bestände und Produktionspläne. Darüber hinaus sollte die Prognosegüte der Kundenbedarfe gemessen und konkrete Ziele verfolgt werden.
Parallel dazu ist die Anwendung fortschrittlicher statistischer Methoden zur Absatzprognose von entscheidender Bedeutung. Durch den Einsatz von Datenanalyse-Tools und Machine Learning können genauere Vorhersagen über die Nachfrage nach Glasprodukten getroffen werden. Dabei sollten nicht nur saisonale Trends und historische Verkaufsdaten berücksichtigt werden, sondern auch aktuelle externe Informationen über Marktdynamiken mit in die Prognose einfließen. Dazu können wirtschaftliche Indikatoren oder Entwicklungen bei konkurrierenden Materialien kontinuierlich überwacht und in die Absatzprognosen integriert werden. Durch die Kombination dieser Ansätze – verbesserte Kommunikation, präzise statistische Prognosen und die Berücksichtigung externer Marktinformationen – können Glasproduzenten und ihre Partner in der Lieferkette eine stabilere, reaktionsschnellere und effizientere Lieferkette aufbauen, die weniger anfällig für den Bullwhip-Effekt ist.
Eingeschränkte Kapazitätsflexibilität
Im Kontrast zu vielen anderen Branchen sind die Produktionskapazitäten unflexibel und lassen sich nicht ohne weiteres an die stark schwankende Nachfrage anpassen. Hauptgrund hierfür ist der Schmelzvorgang: Die Schmelzwannen haben eine feste Kapazität und erfordern eine relativ konstante Durchflussgeschwindigkeit der Schmelze, um die Qualität des Endprodukts sicherzustellen. Die Fixierung der Kapazität resultiert aus den physikalischen und technischen Anforderungen des Schmelzprozesses: Die Wannen können nur eine bestimmte Menge an Material aufnehmen und verarbeiten, und die Temperatur- und Zeitbedingungen für das Schmelzen müssen genau eingehalten werden, um ein homogenes und qualitativ hochwertiges Glas zu gewährleisten. Diese festgelegten Kapazitäten bedeuten, dass die Glasindustrie in Bezug auf die Produktionsflexibilität eingeschränkt ist.
Infolge dieser eingeschränkten Kapazitätsflexibilität gewinnt die Priorisierung von Aufträgen enorm an Bedeutung. Da die Produktion nicht kurzfristig hoch- oder heruntergefahren werden kann, müssen die Aufträge sorgfältig geplant und priorisiert werden, um sicherzustellen, dass die begrenzten Ressourcen effektiv genutzt werden und um auf Marktbedürfnisse und Kundenaufträge zeitgerecht reagieren zu können.
Abbildung 3 stellt beispielhaft dar, wie die Ermittlung der Priorität eines Auftrags und die anschließende Priorisierung der Aufträge aussehen kann. Anhand von vordefinierten Faktoren wie der Bedeutung des Kunden für das Unternehmen, dem Produkt, der Marge oder der Vertriebsregion wird die Priorität jedes Auftrags ermittelt. Dabei ist es wichtig, die Einflussfaktoren auf die Auftragspriorität im Vorhinein unternehmensweit zu definieren und diese anschließend einzuhalten. Im zweiten Schritt werden die Aufträge absteigend nach ihrer Priorität in die Produktionsplanung aufgenommen. So kann eine effektive und vorausschauende Auftragspriorisierung sichergestellt werden, um vorhandene Ressourcen effektiv zu nutzen und nah an den Marktbedürfnissen zu produzieren.
Farbkampagnenplanung & Bestände
In der Glasindustrie stellt die Planung von Farbkampagnen eine besondere Herausforderung für das S&OP dar. Der Wechsel zwischen verschiedenen Farbkampagnen – also die Umstellung der Produktion von einer Glasfarbe auf eine andere – ist ein zeitaufwändiger, ressourcenintensiver Prozess, der mit einem erhöhten Ausschuss einhergeht. Aufgrund dieser Komplexität und Kosten neigt man in der Glasindustrie dazu, möglichst lange Farbkampagnen zu fahren, um die Anzahl der Wechsel zu minimieren. Dies erhöht jedoch die Bestände und erschwert die flexible Reaktion auf kurzfristige Marktnachfragen oder kundenindividuelle Anforderungen.
Um dieser Herausforderung zu meistern, muss eine sorgfältige Balance zwischen der Effizienz langer Produktionsläufe, niedrigen Beständen und der Fähigkeit, auf wechselnde Kundenwünsche und Markttrends zu reagieren, gefunden werden. Dafür ist eine Transparenz über die wesentlichen Kennzahlen entlang der Lieferkette und die kontinuierliche Optimierung von Bestandsparametern entscheidend.
Abbildung 4 zeigt beispielhaft einige wichtige Kennzahlen in den Bereichen Vertrieb, Bestand, Produktion und Verbraucher auf, die gemessen werden sollten, um die Leistung und Effizienz der Lieferkette zu überwachen und zu optimieren. Dazu gehören im Vertrieb Kennzahlen wie die Prognosegenauigkeit oder das Prognosebias, welches die strukturelle Über- oder Unterschätzung der Nachfrage kenntlich macht. Im Bereich „Bestand“ gilt es vor allem das Bestandsniveau und die Bestandsreichweite für jedes Produkt zu kennen und Langsam Dreher zu identifizieren. Für die Messung der Produktionsleistung kann der Produktionsausschuss, die Anzahl der Auftragswechsel oder die Einhaltung des Produktionsplans analysiert werden. Wichtig ist vor allem die Messung der Effekte zum Kunden, wie beispielsweise der Servicegrad oder die Rückstände.
Ist die Transparenz über die wichtigsten Kennzahlen hergestellt, gilt es verschiedene Bestandsparameter zu berechnen, um eine effektive Bestandssteuerung zu gewährleisten. Dazu gehören die Bestimmung der optimalen Bestandsreichweite, um die Nachfrage während der Produktions- und Lieferzeiten zu decken, sowie die Berechnung des Sicherheitsbestands als Puffer für unvorhersehbare Nachfrageschwankungen oder Lieferverzögerungen. Des Weiteren ist die Ermittlung der wirtschaftlichen Bestellmenge (EOQ) wichtig, um die Gesamtkosten aus Rüst- und Lagerkosten zu minimieren. Auch der angestrebte Servicelevel und die Füllrate sind entscheidend, um das Ziel der Kundenbedienung ohne Stock-Outs zu definieren. Schließlich hilft eine Lead-Time-Analyse, die Produktions- und Lieferprozesse zu optimieren und die Bestandsreichweite entsprechend anzupassen.
Durch die kontinuierliche Anwendung und Anpassung dieser Ansätze und Berechnungen können Unternehmen in der Glasindustrie eine ausgewogene Strategie zwischen Produktionsflexibilität und Lagerhaltungseffizienz etablieren, um auf Marktveränderungen und Kundennachfrage dynamisch reagieren zu können.
Zusammenfassung
In diesem Whitepaper haben wir den Sales and Operations Planning (S&OP)-Prozess in der Glasindustrie ausführlich untersucht, eine Branche, die sich durch einzigartige Herausforderungen in der Produktion und Lieferkette auszeichnet. Der S&OP-Prozess spielt eine zentrale Rolle, um Angebot und Nachfrage auszugleichen, auf Marktveränderungen schnell zu reagieren, Ressourcen effizient zu verwalten und Risiken zu minimieren.
Die Glasproduktion ist ein komplexer Vorgang, der eine genaue Abstimmung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen wie Produktion und Vertrieb erfordert. Der S&OP-Prozess unterstützt diese Koordination durch eine verbesserte Abstimmung von Verkaufsprognosen, Produktionsplänen und logistischen Abläufen. Als mittelfristiger Planungsprozess erstreckt sich S&OP in der Regel über mehrere Monate bis zu einem Jahr und umfasst fünf Hauptphasen: statistische Absatzprognose, Validierung der Prognose, Engpassanalyse, S&OP-Meeting und Umsetzung der Pläne.
Die statistische Absatzprognose bildet das Fundament für die Planung und nutzt historische Verkaufsdaten und Marktanalysen zur Vorhersage zukünftiger Verkäufe. Im Anschluss wird diese Prognose für einzelne Produkte manuell validiert und gegebenenfalls angepasst. Die Engpassanalyse identifiziert potenzielle Kapazitätsengpässe in Produktion und Lieferkette, und im S&OP-Meeting werden Pläne abgestimmt und Entscheidungen getroffen. Schließlich erfolgt die Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen.
Spezielle Herausforderungen in der Glasindustrie, wie der Bullwhip-Effekt, die eingeschränkte Kapazitätsflexibilität und die Planung von Farbkampagnen, erfordern besondere Aufmerksamkeit. Der Bullwhip-Effekt kann durch verbesserte Kommunikation und präzise statistische Prognosen minimiert werden, während die eingeschränkte Kapazitätsflexibilität eine effektive Priorisierung der Aufträge erfordert. Bei der Farbkampagnenplanung muss ein Gleichgewicht zwischen langen Produktionsläufen und der Fähigkeit, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren, gefunden werden.
Abschließend lässt sich festhalten, dass der S&OP-Prozess für Unternehmen in der Glasindustrie unverzichtbar ist, um ihre Produktion effizient zu gestalten und auf die dynamischen Anforderungen des Marktes reagieren zu können. Durch die kontinuierliche Anwendung und Verbesserung des S&OP-Prozesses können Unternehmen in der Glasindustrie das Zusammenspiel von Vertrieb und Produktion optimieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken.
Zu den Autoren:
Dennis Goetjes
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Dr. Cedric Lehmann
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HÖVELER HOLZMANN ist der Spezialist für nachhaltige Supply Chain- und Einkaufsoptimierung mit Sitz in Düsseldorf. Das Unternehmen optimiert Wertschöpfungsketten – vom Auftragseingang im Vertrieb über Einkauf, Produktion und Lager/Logistik bis zur Rechnungsstellung – sodass die Kunden einen echten Wettbewerbsvorteil mit messbaren Ergebnissen in der Bilanz und GuV haben. Über 80 Experten aus Industrie und Beratung sind für das 2011 gegründete Unternehmen tätig und haben bereits zahlreiche erfolgreiche Projekte in der gesamten Konsumgüterindustrie, dem Groß- und Einzelhandel, der Chemie- und Automobilindustrie sowie im Maschinenbau durchgeführt.
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Wettbewerbsvorteile durch signifikante Effizienz- und Qualitätssteigerung mit künstlicher Intelligenz
KI transformiert Supply Chain Management und Einkauf
Verantwortliche Führungskräfte sollten sich mit generativer künstlicher Intelligenz umfassend auseinandersetzen und die Relevanz für SCM und Einkauf im Unternehmen frühestmöglich erkennen. Eine aktuelle Umfrage der Unternehmensberatung HÖVELER HOLZMANN mit > 100 ausgewerteten Antworten zeigt, dass viele der befragten Führungskräfte ein unvollständiges Verständnis über künstliche Intelligenz und den Einsatz von KI-Technologien haben und die Implementierung in ihrem Unternehmen noch nicht aktiv vorantreiben oder gar ablehnen.
In einer Zeit, in der Agilität, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit oberste Priorität haben, kann die Integration von KI-Lösungen entscheidende Wettbewerbsvorteile bieten. Durch die Fähigkeit, Muster in großen Datensätzen zu erkennen, komplexe Analyseanforderungen abzuarbeiten und umfassende Teilarbeitspakete eigenständig zu übernehmen und somit den Fokus von Mitarbeitern auf die Ableitung von notwendigen Optimierungsmaßnahmen zu richten, ermöglicht KI eine neue Ebene der strategischen und operativen Exzellenz. Auch eine Studie der Harvard Business School bestätigt die positiven Effekte des Einsatzes von generativer KI: Aufgaben konnten von den Studienteilnehmern 25 Prozent schneller erledigt und die Qualität von Arbeitsergebnissen um 40 Prozent erhöht werden.
Die Vorbereitung der Organisation auf den sinnvollen und datensicheren Einsatz von KI, die Identifizierung gezielter Anwendungsfälle und die Entwicklung einer nachhaltigen KI-Strategie ist somit innerhalb kürzester Zeit von einer Option zur Notwendigkeit geworden. 10 Praktiker-Tipps zeigen konkrete Ansatzpunkte, wie die Implementierung von KI in Ihrer Organisation sichergestellt werden kann.
10 Tipps für den Einstieg in generative KI
1. C-Level Verständnis und Support als Grundvoraussetzung
Aufgrund der hohen Relevanz für die gesamte Organisation ist künstliche Intelligenz ein Thema, dessen Mehrwert durch das C-Level erkannt und strategisch verantwortet werden muss. Das Top-Management muss eine datengesteuerte und auch datensichere Unternehmenskultur fördern und die Entwicklung und Umsetzung einer maßgeschneiderten KI-Strategie vorantreiben. Bereits auf höchster Unternehmensebene sollte eine Plattform für die Mitarbeiter geschaffen werden, um die Belegschaft auf die anstehende Innovation und Veränderungen von Tätigkeiten vorzubereiten und die Organisation für den sinnvollen Einsatz dieser neuen technologischen Möglichkeiten aufzustellen.
2. Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeiter
Um eine Basis sicherzustellen und das Verständnis von generativer KI auch in der Belegschaft zu fördern, sollten Verantwortliche Grundlagen- und Anwendungs-Workshops für die breite Masse der Mitarbeiter initiieren. Bei diesen Workshops sollten die Vermittlung von Grundverständnis, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes generativer KI sowie konkrete Anwendungsfälle und der aktive Umgang mit generativer KI-Technologie vermittelt werden. Im Ergebnis sollten die Mitarbeiter für Ihren individuellen Bereich feststellen, welchen immensen Mehrwert KI bietet und wie konkret diese – unter Berücksichtigung von Datenschutzkonformität – genutzt werden kann. Nachfolgende kontinuierliche Investitionen in KI-Schulungen gewährleisten das notwendige Bewusstsein für voranschreitende Optimierung des Einsatzes der Technologie. Die Schaffung von Erfahrungen etwa durch Prompt-Engineering-Schulungen ermöglicht es den Mitarbeitern sich ganz individuell im aktiven Umgang mit der Technologie zu verbessern.
3. Etablierung einer umfassenden KI-Governance
Auf der einen Seite verpflichten rechtliche und regulatorische Vorgaben (DSGVO, Compliance-Gesetze, EU AI Act, Data Act) Unternehmen zu klaren Richtlinien und Verantwortlichkeiten für den Einsatz generativer KI. Auf der anderen Seite spielt auch die nicht rechtliche oder regulatorische Datensicherheit eine wichtige Rolle. Beim Einsatz von KI-Technologien muss sichergestellt werden, dass die Herausgabe von unternehmensinternen Daten an Dritte ausgeschlossen ist, da ansonsten etwaige Gewinne durch den Einsatz von KI mit dem Risiko des Bekanntwerdens sensibler Daten nicht auszugleichen sind. Organisationen sollten also zwingend ausreichende „Spielregeln“ für die Mitarbeiter definieren, einen verbindlichen Handlungsrahmen schaffen und auch aus technischer Sicht Datenschutzkonformität und -sicherheit gewährleisten.
4. Aufbau interdisziplinärer KI-Teams
Generative KI ist eine Technologie, deren Mehrwert abteilungsübergreifende und unternehmensweite Relevanz hat. Verantwortliche sollten interdisziplinäre KI-Teams zusammenstellen, die nicht nur aus Fachkräften der IT bestehen und gemeinsam die Integration von KI-Lösungen über alle Abteilungen sicherstellen. Für jeden Fachbereich, sei es SCM, Einkauf, Produktion, die Qualitätssicherung (QS) oder andere Bereiche, wird es wertstiftende Anwendungsfälle geben, welche die Effizienz und Qualität der Arbeit positiv beeinflussen. Über interdisziplinär aufgestellte KI-Teams lässt sich dieser Mehrwert unternehmensweit heben und es wird sichergestellt, dass positive Effekte innerhalb einer Abteilung schnell auf weitere Abteilungen adaptiert werden können. Durch die Etablierung einer Kultur der interdisziplinären Zusammenarbeit sorgt diese für einen offenen Dialog zwischen allen Stakeholdern und der KI-Initiativen im Unternehmen und erzielen optimale Ergebnisse.
5. Identifizierung von Use Cases
Die Unterstützung der Führungskräfte, eine ausreichende KI-Governance und interdisziplinäre Teams mit Kompetenz und Know-how über generative KI-Technologien bilden die Grundlage für die praktische Umsetzung und Einführung von generativer KI im Unternehmen. Um die Theorie in die Implementierung zu überführen, müssen die Akteure im nächsten Schritt konkrete Anwendungsfälle identifizieren, analysieren und priorisiert auswählen, die das Potenzial für hohe Mehrwerte und eine sichere Umsetzbarkeit bieten. Neben dem Einsatz eines datensicheren Chat-Bots als mittlerweile durchaus hochwertige Assistenz eines jeden Mitarbeiters als intuitiv ersten Gedanken für den Einsatz von KI gibt es zahlreiche weitere Anwendungsfälle wie die KI-gesteuerte Qualitätssicherung, Datenaufbereitung und Stammdatenbereinigung, automatisierte Analysetätigkeit, Serienbrieferstellung, Protokollierung und Zusammenfassung von Meetings u.v.m.
6. Berechnung der Business Cases
Nach der Identifizierung von potentiellen Anwendungsfällen für den Einsatz generativer KI sollte die ökonomische Sinnhaftigkeit und der qualitative Mehrwert umfassend in einem Business Case bewertet werden. Bei der Bewertung sollten klassisch alle Kosten wie z.B. einmalige Implementierungskosten, Lizenz- und Wartungskosten, Schulungskosten oder Personalkosten für die zentrale Koordination den Einsparungen aus der Nutzung der Technologie wie den Effizienzgewinn und Qualitätsgewinn quantifiziert gegenübergestellt werden. Der Einsatz generativer KI ist kein Selbstzweck, sondern eine Chance signifikante Einsparungen für das Unternehmen zu erzielen. Sehr gute Return on Investments sind zwar die Regel, sollten jedoch vor der Beauftragung zur Implementierung wie auch bei klassischen Investitionsentscheidungen berücksichtigt werden. Lassen sich mögliche Einsparungen nicht an jeder Stelle treffsicher quantifizieren, empfiehlt es sich in Szenarien mit Eintrittswahrscheinlichkeiten zu denken und auf dieser Basis einen Business Case abschließend zu bewerten.
7. Marktscreening vor Eigenentwicklung
Nach der Identifizierung eines Anwendungsfalls mit einem vielversprechenden Business Case und unmittelbar vor der Initiierung eines Entwicklungsprojektes hilft ein systematisches Marktscreening dabei, die bereits am Markt verfügbaren Lösungen mit den Unternehmensanforderungen abzugleichen und mögliche Dienstleister und Lösungen zu identifizieren. Bereits etablierte KI-Lösungen haben den Vorteil, dass diese oftmals einfach zu adaptieren und skalieren sind, sich bereits in der Praxis bewährt haben und eine umfassende Wartung sichergestellt ist. Des Weiteren hilft die Marktrecherche der Orientierung und Identifikation von Best Practices. Der Abgleich mit den eigenen Anforderungen ermöglicht es, diese weiter zu schärfen. Sollten die spezifischen Unternehmensanforderungen die Übernahme einer „Markt-Lösung“ nicht zulassen, kann die Initiierung eines Entwicklungsprojektes sinnvoll sein.
8. Pilotprojekte als Leuchtturm
Für nachhaltige Aufmerksamkeit und Begeisterung aller Mitarbeiter innerhalb der Organisation für den Einsatz generativer KI im Unternehmen sollte insbesondere bei der Auswahl von Pilotprojekten auf hohe Sichtbarkeit, großen Einfluss und umfassenden Nutzen geachtet werden. Das Pilotprojekt für generative KI im Unternehmen kann als Leuchtturm für den unbestrittenen Mehrwert fungieren und die Organisation auf dem Weg zu einer umfassenden KI-Strategie mitnehmen. Nach einer erfolgreichen Pilotphase können die erprobten KI-Lösungen in weiteren Bereichen ausgerollt und skaliert werden. Ist der erste Leuchtturm geschaffen, werden nachfolgende Projekte auch bei auftretenden Hürden einfacher voranzutreiben sein.
9. KI-Strategie und KI-Roadmap
Spätestens nachdem ein Pilotprojekt erfolgreich implementiert wurde und die Organisation für den systematischen Einsatz von generativer KI vorbereitet und befähigt ist, gilt es KI-Strategien zu entwickeln und eine KI-Roadmap für mindestens die nächsten 5 Jahre aufzusetzen. In dieser KI-Roadmap werden die IT-technischen Voraussetzungen für die Implementierung der priorisierten Anwendungsfälle mit den größten Nutzenpotentiale in der richtigen zeitlichen Abfolge sichergestellt und mit Verantwortlichkeiten hinterlegt. Eine KI-Strategie sollte im Einklang mit der Unternehmens-/SCM- und Einkaufsstrategie nicht nur übergeordnet ausgerichtet sein, sondern in seinen Komponenten bis in die Abteilungen wirken und sicherstellen, dass KI mittelfristig wo immer sinnvoll und mit einem Business Case hinterlegt im gesamten Unternehmen sich als nützlich erweist.
10. Aufbau interner KI-Experten und Einbezug externer KI-Spezialisten
Grundsätzlich sind Experten im Bereich der generativen KI bereits jetzt ein Engpass. Aus diesem Grund ist die Kombination aus dem Aufbau von unternehmensinternen KI-Experten und dem Einsatz externer KI-Spezialisten zu empfehlen. Da die interne Kompetenzentwicklung längere Zeit in Anspruch nehmen kann, sollten interne KI-Experten im ersten Schritt zumindest fundiertes Basiswissen aufbauen, sodass diese jederzeit in der Lage sind komplexe und fachbereichsübergreifende KI-Projekte zu bewerten, zu hinterfragen und zu steuern. Der Einsatz von externen KI-Spezialisten kann bei der Implementierung von umfassenden Anwendungsfällen mit komplexeren Anforderungen helfen, innerhalb kurzer Zeit Erfolge zu erzielen. Eine Zusammenarbeit mit spezialisierten Dienstleistern kann die Entwicklungszeit des Projekts verkürzen. Der Blick von außen bietet zudem wertvollen Input und Vergleichsmöglichkeiten unter Einbezug von Best Practices.
Vorreiter nutzen schon heute umfassend die Potenziale von generativer künstlicher Intelligenz
Mehr Effizienz, höhere Qualität, niedrigere Kosten: Der Einsatz von generativer KI bietet Unternehmen viel Potenzial. Aktuell haben Organisationen branchenübergreifend zudem die Chance, als First Mover erhebliche Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Um die Gelegenheit zu nutzen, müssen Unternehmen sich jetzt mit generativer KI beschäftigen und den Reifegrad der Organisation in diesem Bereich vorantreiben. Generative künstliche Intelligenz wird die Wirtschaft umfassend und nachhaltig verändern. Verantwortliche, die jetzt handeln, haben die Chance ihr Unternehmen zum Best Practice Ihrer Branche zu machen.
Zu den Autor(en):
Dennis Goetjes ist Partner der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com, Tel.: +49 211 – 56 38 75-60, Email: dennis.goetjes@hoeveler-holzmann.com) und auf umfassende Optimierungen im Bereich Supply Chain Management und Einkauf spezialisiert.
Noel Stolp ist Project Manager der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com, Email: noel.stolp@hoeveler-holzmann.com) und arbeitet maßgeblich an Optimierungen im Supply Chain Management und Einkauf sowie dem Einsatz von generativer KI in diesen Bereichen.
HÖVELER HOLZMANN ist Spezialist für nachhaltige Supply Chain- und Einkaufsoptimierung mit Sitz in Düsseldorf. Das Unternehmen optimiert Wertschöpfungsketten – vom Auftragseingang im Vertrieb über Einkauf, Produktion und Lager/Logistik bis zur Rechnungsstellung – sodass die Kunden einen echten Wettbewerbsvorteil mit messbaren Ergebnissen in der Bilanz und GuV haben.
Über 100 Expert:innen aus Industrie und Beratung sind für das 2011 gegründete Unternehmen tätig und arbeiten an der nachhaltigen Optimierung von Supply Chain Management und Einkauf in zahlreichen Branchen. Als Teil des internationalen Digital Solutions-, Consulting- und Software-Hauses valantic bieten sie Kunden eine End-2-End Beratung von der Strategie bis zur durchgängigen Digitalisierung von operativen Geschäftsprozessen im SCM und Einkauf.
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