Unbesetzte Vakanzen im IT-Umfeld auf Rekordniveau
Achim Berg, der Präsident der Bitkom meint: „Jede unbesetzte IT-Stelle kostet Umsatz, belastet die Innovationsfähigkeit der Unternehmen und bremst die nötige digitale Transformation. Der Mangel an IT-Experten betrifft längst nicht mehr nur die IT-Branche, sondern die gesamte Wirtschaft sowie Verwaltung, Behörden und Wissenschaft“.
Die bestehenden Schwierigkeiten und Herausforderungen, mit denen Unternehmen bei der erfolgreichen Besetzung von IT-Positionen zu kämpfen haben, sind häufig zu hohe und nicht der Qualifikation entsprechende Gehaltsforderungen. Ebenso mangelt es oftmals an fachlichen Kompetenzen bei den vorhandenen Kandidaten sowie an schlechten Testergebnissen, die diese im Rahmen von Auswahlverfahren abliefern. In vielen Fällen sind auch fehlende Kenntnisse neuer Technologien wie beispielsweise Künstliche Intelligenz, Blockchain etc. festzustellen.
Aus Sicht des Bitkom-Präsidenten sollten Arbeitgeber bereits ihre Ansprache potenzieller Kandidaten ändern und auch ihren Blick im online Umfeld anpassen. Auch rät Berg zu Kooperationen mit Hochschulen, Karrieremessen und Online-Stellenbörsen sowie Personalvermittlungen und Headhuntern.
Viele IT-Stellen bleiben länger als sechs Monate unbesetzt
IT-Jobs sind für die Unternehmen deutlich schwerer zu besetzen als andere Stellen. So geben 40 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die Besetzung von IT-Stellen häufig länger dauert als die von anderen Positionen. Auch die Dauer, wie lange eine IT-Stelle im Schnitt unbesetzt bleibt, ist von fünf auf sechs Monate gestiegen. „Die IT hat deutlich kürzere Innovationszyklen als andere Unternehmensbereiche. Eine Vakanz für ein halbes Jahr oder mehr ist eine kleine Ewigkeit und kann dazu führen, dass Projekte in andere Länder verlagert werden oder überhaupt nicht zustande kommen,“ so Achim Berg weiter.
Fazit von Martin Krill
Mit den zunehmenden Anforderungen an IT-Fähigkeiten und Kompetenzen, die mit der Digitalisierung einhergehen, ist ein gestiegener Bedarf an den zu besetzenden Positionen zu spüren. Heute wird selbst in IT-untypischen Branchen ein CIO oder Head of IT gesucht – Themen, die in den vergangenen Jahren noch vom Geschäftsführer mit betreut wurden.
Generell lässt sich feststellen, dass sich die Digitalisierung in sämtlichen Statistiken abzeichnet: Sei es in der Arbeitsmarkt-Studie von Bitkom oder auch im Deutschen Rekrutierungs Index, den wir von der Hager Unternehmensberatung Ende 2019 erhoben haben. Die Bedarfe rund um IT-Themen haben in Deutschland starken Einfluss auf den gesamtwirtschaftlichen Personalbedarf.
Autor
Martin Krill ist seit knapp 20 Jahren für die Hager Unternehmensberatung tätig und wurde 2004 zum Geschäftsführer berufen. Er besetzt gehobene Vertriebs- und Management-Positionen vorwiegend in der Technologiebranche. Er ist Experte für HR Themen rund um die Digitalisierung und KI.
Hager Unternehmensberatung was founded nearly 25 years ago and now employs around 110 people at its German locations. Due to its partnership with Horton International, Hager Unternehmensberatung is represented in more than 40 branches in the world’s most important economic regions and is one of the top executive search consultancies internationally.
With their extensive know-how in the field of digital transformation, the employees of Hager Unternehmensberatung are competent contacts when it comes to the digitalisation of companies.
In the current surveys of the magazines WirtschaftsWoche and Focus, Hager Unternehmensberatung has repeatedly been awarded and listed as one of the best personnel consultancies in the executive search sector.
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Die künftige Machtverteilung bei der digitalen Transformation
Die Rolle des klassischen CIO: IT-Verwalter und Technik-Experte
Noch bis vor etwa 10 Jahren war die Führungsstruktur der IT-Abteilung mit dem Chief Information Officer (CIO) an der Spitze klar geregelt. Damals lag dessen Schwerpunkt vor allem auf der Automatisierung von Produktions-, Geschäfts- und Verwaltungsprozessen, um die bestehenden Abläufe in Firmen effizienter zu gestalten.
Mit der digitalen Transformation kamen in der IT neue strategische Aufgaben hinzu, die maßgeblich für den künftigen Geschäftserfolg sind. Seitdem heben disruptive Technologien wie Künstliche Intelligenz, Machine Learning und Big Data die Innovationsgeschwindigkeit auf ein neues Level. Sie haben das Potenzial, die bisherige Unternehmensstrategie und Geschäftsmodelle sowie die gesamte Organisation und Kultur grundlegend zu revolutionieren. Um diesen Veränderungsprozess zu meistern, müssen die Betriebe die IT als ganzheitlichen und wesentlichen Bestandteil der Unternehmensstrategie sehen.
In diesem Prozess kommt dem CIO mehr denn je eine Schlüsselrolle zu. Er muss sich immer mehr vom reinen IT-Spezialisten und -Verwalter hin zum Business-Enabler entwickeln, der den Erfolg der gesamten Firma vorantreibt. Doch in manchen Fällen funktioniert dieser Wandel hin zum Digital Leader und Strategen nicht oder die Geschäftsführung möchte dieses Thema anders positionieren.
Der CDO als digitaler Leader und Stratege
Deswegen haben zahlreiche Firmen zusätzlich einen Chief Digital Officer (CDO) an Bord geholt, der als Digital Leader frischen Wind in den Betrieb bringt, die Transformation des Unternehmens verantwortet und mit Nachdruck vorantreibt. Dessen Anforderungsprofil unterscheidet sich stark von dem des klassischen CIO. Der CDO muss über das technische Know-how in entscheidenden Zukunftsbereichen wie Künstliche Intelligenz oder Big Data hinaus vor allem auch über Business-Kompetenzen verfügen und dazu in der Lage sein, eine übergreifende Digitalstrategie zu entwerfen und als Change Manager umzusetzen. Dazu sind auch klassische Leadership-Fähigkeiten wie Durchsetzungsfähigkeit, Empathie und Komplexitätsmanagement nötig.
Die Machtverteilung zwischen CIO und CDO ist jedoch höchst unterschiedlich geregelt. In manchen Firmen stehen beide gleichberechtigt nebeneinander oder der eine ist dem anderen übergeordnet. Es gibt auch die Konstellation, bei der beide an einen vorgesetzten Chief Technology Officer (CTO) berichten, der auf Vorstandsebene angesiedelt ist.
Eine von der CeBIT unterstützte Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW) Berlin von 2017 zeigt, dass in Deutschland bisher vor allem große Industriekonzerne die Position des Chief Digital Officer besetzt haben. Während 40 Prozent der DAX-Konzerne einen CDO beschäftigen, sind es im MDAX lediglich zwei Unternehmen.
Der Trend zum CDO dürfte sich noch weiter fortsetzen. So prognostizieren die US-Marktforscher von Gartner, dass 2020 in vier von fünf großen Firmen ein CDO arbeiten wird, der seine Position zwischen IT, Betrieb, Personalabteilung und Finance etabliert hat.
Was passiert künftig mit dem CDO?
Doch wie lange wird diese Dualität von CIO und CDO noch weitergehen? Diese Frage stellt sich spätestens dann, wenn der Transformationsprozess weiter fortgeschritten, die Organisation agiler geworden und das Innovationsmanagement weitgehend etabliert ist. Welche neue Rolle wird es für den CDO künftig im Unternehmen geben? Auf diese Fragen gibt es aus heutiger Sicht noch keine eindeutigen allgemeingültigen Antworten. Es zeichnen sich jedoch bereits jetzt verschiedene Zukunftsszenarien ab, die es für CEOs, CIOs und CDOs zu beachten gilt.
Eine Option ist, dass der CDO nur ein Übergangsphänomen ist, der künftig an Macht verlieren und gegebenenfalls sogar aus dem Unternehmen ausscheiden wird. So geht laut HTW-Studie gut die Hälfte der Befragten davon aus, dass es sich bei dem CDO eher um eine temporäre Funktion handelt. Auch die Marktforscher von Forrester (weitere Quelle) und Gartner halten diese Rolle künftig für obsolet.
Gleichzeitig könnte dadurch die Position des CIO wieder aufgewertet werden. Denn sind alle digitalen Innovationen weit fortgeschritten und in den normalen Betriebszustand übergegangen, dann liegen diese Aufgaben wieder in dessen Zuständigkeit. Schließlich trägt der CIO letztendlich die Run-Verantwortung für den gesamten IT-Betrieb, den er mit seinen Mitarbeitern sicherstellt. So könnte der CIO also wieder zum starken Technologie-Mann des Unternehmens werden, während der CDO an Bedeutung verliert.
Weitere Option: Der CDO bleibt und der CIO verliert an Macht
Doch die künftige Machtkonstellation kann auch in eine ganz andere Richtung gehen: Zulasten des CIO und zugunsten des CDO. Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der HTW Berlin und Initiator der CDO-Studie geht davon aus, dass die Rolle des CDO langfristig wichtig bleiben wird. „Unternehmen werden noch auf Jahre, eher Jahrzehnte damit beschäftigt sein, die digitale Transformation zu meistern. Neben der Digitalisierung von Prozessen und dem Aufbau von neuen Geschäftsmodellen ist gerade auch die interne Transformation von Organisation und Kultur eine Herkulesaufgabe, die noch lange andauern wird“, sagt Kawohl. Eine ähnliche Meinung teilen auch die Marktforscher von IDC, die weiterhin eine stark steigende Bedeutung des CDO voraussagen.
Wenn digitale Innovationen auch in Zukunft so eine herausragende strategische Relevanz haben werden wie heute, dann kann es durchaus sinnvoll sein, den CDO auf Vorstandsebene zu etablieren und ihm auch alle anderen klassischen IT-Themen unterzuordnen.
Diese Aufwertung des CDO könnte einhergehen mit einer Schwächung der Position des Chief Information Officer. Schließlich dürften immer mehr ureigene Kernaufgaben des CIO – wie klassische Betriebsthemen – in den nächsten Jahren mehr und mehr in die Cloud und zu externen IT-Dienstleistern verlagert werden. So könnten sich die heute sehr mitarbeiterstarken IT-Abteilungen künftig sukzessive verkleinern und zu reinen Steuerungs- und Kontroll-Einheiten entwickeln, die den IT-Betrieb nicht mehr selbst durchführen, sondern diesen in Auftrag geben und überwachen. Somit würde sich der Aufgabenbereich und die Mitarbeiterzahl des CIO deutlich verkleinern.
Option 3: Die Dualität von CIO und CDO bleibt, unter einer gemeinsamen Führung
Ein weiteres mögliches Zukunfts-Szenario ist, dass die Dualität von CIO und CDO bestehen bleibt, beide gleichberechtigt nebeneinander agieren und eine gemeinsame Berichtslinie wie an einen CIDO oder CTO haben. Bereits heute findet sich diese Struktur in einigen Firmen, mit folgender Aufgabenverteilung: Der CDO ist als digitaler Leader und Stratege für IT-Innovationen zuständig, während der CIO für die Umsetzung sorgt und die Run-Verantwortung des IT-Betriebes im Unternehmen trägt. Allerdings birgt diese Konstellation auch Risiken. Denn einerseits fühlt sich die ein oder andere Personalie in ihrer Macht und Kompetenz beschnitten. Andererseits treten nicht selten an dieser Schnittstelle Probleme wie Ziel- und Ressourcenkonflikte auf.
Fazit und Ausblick
CEOs sind bereits heute gefordert, sich mit diesen Optionen auseinanderzusetzen und sich darüber Gedanken zu machen, welchen Weg sie künftig einschlagen werden. Und für CDOs und CIOs gilt es jetzt ganz besonders, sich richtig im Unternehmen zu positionieren. Sie sollten sich dafür sensibilisieren, welche Strategie in ihrem Betrieb favorisiert wird, um rechtzeitig die Weichen für ihre weitere Karriere stellen zu können: Entweder innerhalb der aktuellen Firma oder bei einem anderen, für den persönlichen Aufstieg vielversprechenderen Arbeitgeber. Denn eines ist sicher: Gute und erfahrene IT-Manager bleiben weiterhin Mangelware und werden auch künftig beste Karten auf dem Arbeitsmarkt haben.
Autor:
Andreas Wartenberg, Geschäftsführer der Hager Unternehmensberatung und Chairman of the Board der Horton Group International.
Andreas Wartenberg ist seit über 25 Jahren als Personalberater tätig und besetzt Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren Branchen. Bevor Andreas Wartenberg 2008 als Geschäftsführer zur Hager Unternehmensberatung kam, hat er nationale und internationale Teams aufgebaut und geleitet. Er verfügt über ein breites Erfahrungsspektrum im Bereich strategischer Entwicklung und Positionierung von Personalberatungen. Darüber hinaus ist er einer der angesehensten Berater rund um das Thema Digitalisierung in Unternehmen.
Seit Anfang 2015 ist die Hager Unternehmensberatung Partner von Horton International, einem der internationalen Marktführer im Executive-Search-Bereich. Andreas Wartenberg hat die Position des Chairman of the Board der Horton Group International inne.
Die Hager Unternehmensberatung wurde vor knapp 25 Jahren gegründet und beschäftigt mittlerweile rund 110 Mitarbeiter an den deutschen Standorten. Aufgrund der Partnerschaft zu Horton International ist die Hager Unternehmensberatung in mehr als 40 Niederlassungen in den global wichtigsten Wirtschaftsregionen vertreten und gehört international zu den Top Executive Search Beratungen.
Mit dem umfangreichen Know-how im Bereich der digitalen Transformation sind die Mitarbeiter der Hager Unternehmensberatung kompetente Ansprechpartner, wenn es um die Digitalisierung von Unternehmen geht.
Bei den aktuellen Umfragen der Magazine WirtschaftsWoche und Focus, wurde die Hager Unternehmensberatung wiederholt als eine der besten Personalberatungen im Executive Search Bereich ausgezeichnet und gelistet.
HAGER Executive Consulting GmbH
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Unternehmen schöpfen Potenzial Künstlicher Intelligenz noch nicht vollständig aus
Datenanalyse und Entscheidungsunterstützung
Durch die Nutzung von Informationstechnologien soll die menschliche Intelligenz nachgebildet werden. Für Unternehmen steht der Businessnutzen mehrheitlich im Fokus. Als Anwendungsfälle führten die Befragten am häufigsten die Optimierung des Personaleinsatzes und die Automatisierung von IT-Prozessen sowie von Sales- und Marketingprozessen an. All diese Prozesse basieren auf automatisierten Datenanalysen und einer Entscheidungsunterstützung. Anwendung findet künstliche Intelligenz beispielsweise zur Text-, Sprach- oder Bilderkennung bzw. -klassifikation. Ebenso dient die Technologie zum Extrahieren von Wissen sowie zur Überwachung von Lernprozessen.
Fast zwei Drittel der befragten IT- und Fachentscheider stimmten zu, dass ohne KI keine erfolgreiche digitale Transformation möglich sei. Allerdings werden die Chancen derzeit noch nicht voll ausgeschöpft. Während nur gut ein Drittel Innovation als ein Kernziel sieht, steht für den Großteil die Optimierung bestehender Prozesse im Vordergrund.
Fehlen personeller Ressourcen
Die Zusammenarbeit von Fachabteilungen und IT trägt in hohem Maße zur erfolgreichen Umsetzung KI-basierter Aktivitäten bei. Um allerdings den Mehrwert künstlicher Intelligenz weiter zu steigern müssen sich Organisationen erst das notwendige Know-how aneignen. Eine der größten Hürden ist derzeit der Mangel an Spezialisten. Über ein Drittel der Studienteilnehmer gaben an, dass ihnen die Fachkräfte zur Umsetzung entsprechender Projekte fehlen würden. Eine schnelle Lösung für die Deckung des hohen Expertenbedarfs ist laut IDC aktuell nicht in Sicht.
Autor
Martin Krill ist seit knapp zwanzig Jahren für die Hager Unternehmensberatung tätig und wurde 2004 zum Geschäftsführer berufen. Er besetzt gehobene Vertriebs- und Management-Positionen in der Technologiebranche sowie in weiteren ausgewählten Branchen.
Die Hager Unternehmensberatung wurde vor knapp 25 Jahren gegründet und beschäftigt mittlerweile rund 110 Mitarbeiter an den deutschen Standorten. Aufgrund der Partnerschaft zu Horton International ist die Hager Unternehmensberatung in mehr als 40 Niederlassungen in den global wichtigsten Wirtschaftsregionen vertreten und gehört international zu den Top Executive Search Beratungen.
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Schwarmintelligenz im Unternehmen
Was bedeutet Schwarmintelligenz?
Das Konzept von Schwarmintelligenz ist nicht neu. Bereits Aristoteles hat es in seiner Summierungsthese als ‚kollektive Intelligenz‘ benannt. Seither wurde dieses Thema eingehend untersucht und auch weiterentwickelt. Der Grundgedanke, der die Schwarmintelligenz beschreibt, lautet: Eine Gruppe ist intelligenter als ihr klügstes Mitglied.
Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Gruppen immer intelligenter vorgehen und entscheiden als einzelne. Bei Beachtung bestimmter Rahmenparameter der Gruppenzusammensetzung und -organisation kommen Gruppen – insbesondere bei komplexen Problemen – jedoch häufig zu besseren Lösungen als einzelne Mitglieder.
Schwarmintelligenz im Unternehmen
Nahezu alle Unternehmen haben verstanden, dass ihr zukünftiger Erfolg von der knappen Ressource Mitarbeiter abhängt. Entsprechend liefern sich Unternehmen einen harten Kampf um die besten Fach- und Führungskräfte. Weniger Fokus hat in vielen Unternehmen noch der Gedanke, mit welchen Innovationen im Zusammenspiel der Mitarbeiter die besten Ergebnisse entstehen können. Vor allem digitale Startups setzen aber zudem auf Schwarmintelligenz zur optimalen Organisation ihrer Mitarbeiter.
Mittels moderner digitaler Möglichkeiten organisieren sich solche Gruppen meist eigenständig und bringen unterschiedliche Kreativitätsfähigkeiten mit. Dies funktioniert allerdings meist nur, wenn die Gruppe bzw. der Schwarm bestimmte Anforderungen erfüllt und sich mittels innovativer Führungskonzepte optimal entfalten kann.
Schwarmintelligenz kann nicht von heute auf morgen im Unternehmen etabliert werden, es bedarf auch einer entsprechenden Firmenkultur, die eine Basis für Schwarmintelligenz-Fähigkeit zulässt. Die Hierarchien sollten flach sein und die Freiheitsgrade ausgeprägt. Mitarbeiter benötigen ein Höchstmaß an Flexibilität und sollten in ungewöhnlichen Rahmenbedingungen zusammengebracht werden, um sich intelligent miteinander verbinden und austauschen zu können. In Unternehmen ist dies mit dem Crowdsourcing vergleichbar. Auch hier kommen viele Ideen aus einer Gruppe (der Crowd) zusammen, die letztendlich durch eine Art von Schwarmintelligenz Lösungen oder Erfindungen zutage bringen.
Jede Herde benötigt ein Leittier!
Allerdings reicht es nicht aus, dass Unternehmen eine bunte Mischung an heterogenen Mitarbeitern zusammensetzen und ihnen unbegrenzten Internetzugang offerieren, um die Aufgabenstellung angehen zu lassen. Auch Schwarmintelligenz braucht Leitung und Management – allerdings nicht durch einen Silberrücken, der autoritär vorgibt, wo es langgeht. Die Mitarbeiter benötigen eine Führungskraft, die das grobe Ganze sowie den Gesamtprozess im Blick behält, im Notfall auch mal den Ton angibt, aber dennoch eine Atmosphäre schafft, in der kreative Freiheit funktioniert und auch entfaltbar ist. Die einzelnen Teammitglieder müssen ihre Rolle als Teamplayer verstehen, aber auch den Mut haben, sich als Individuum hervorzubringen und dürfen keinen Gruppenzwang aufkommen lassen.
Unternehmenskultur muss passen
Schwarmintelligenz bedarf moderner Führungskonzepte und einer ‚freien‘ Arbeitsatmosphäre, um erfolgreich zu sein. Es gibt einige Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches ‚Schwärmen‘ vorhanden sein müssen:
- Die Zusammensetzung des ‚Schwarms‘ sollte sehr heterogen sein
- Aufgabe der Führungskraft ist die eines Vorbilds, Rollenmodells und Facilitators, nicht eines autoritären, allwissenden Entscheiders.
- Der Führungsstil ist eher antiautoritär, mehr in Form eines Leittier-Charakters, als dem eines klassischen Vorgesetzten.
- Die Entscheidungswege müssen kurz sein, die Hierarchien sehr flach und die Unternehmenskultur muss sich durch Gleichberechtigung auszeichnen.
- Die Kreativität der Einzelnen wird gefördert und Fehler toleriert.
- Der Informationsfluss ist ungehindert zugängig und die Mitarbeiter übernehmen Ergebnisverantwortung.
- Eine digitale Vernetzung aller Beteiligten ist ‚State of the Art‘.
Fazit:
Im digitalisierenden Zeitalter stellt sich nicht die Frage, ob ein Unternehmen auf Schwarmintelligenz setzen sollte, es gilt eher das ‚wie‘ zu hinterfragen. Bedingt durch den fortschreitenden Fach- und Führungskräftemangel ist es für Unternehmen an der Zeit, sich mit neuen Konzepten auseinander zu setzen, um erfolgreich zu bleiben und sich nicht überholen zu lassen. Eine neue und attraktive Unternehmenskultur sowie neue Arbeitsmodelle kommen letztendlich auch dem Employer Branding zugute und stärken die Mitarbeiterbindung.
Autorin:
Dr. Monika Becker, Leiterin Business Unit Software, Hager Unternehmensberatung
Sie ist seit 2001 als Beraterin für die Hager Unternehmensberatung tätig.
In der Business Unit Software besetzt sie gemeinsam mit ihrem Team anspruchsvolle Fach- und Führungspositionen für Mandanten, deren Geschäft aus dem Lösungsgeschäft rund um Standardsoftware oder aus Individualsoftwareentwicklungen besteht.
Die Hager Unternehmensberatung wurde vor über 20 Jahren gegründet und beschäftigt mittlerweile rund 100 Mitarbeiter an den deutschen Standorten. Aufgrund der Partnerschaft zu Horton International ist die Hager Unternehmensberatung in mehr als 40 Niederlassungen in den global wichtigsten Wirtschaftsregionen vertreten und gehört international zu den Top Executive Search Beratungen.
Mit dem umfangreichen Know-how im Bereich der digitalen Transformation sind die Mitarbeiter der Hager Unternehmensberatung kompetente Ansprechpartner, wenn es um die Digitalisierung von Unternehmen geht.
Bei den aktuellen Umfragen der Magazine WirtschaftsWoche und Focus, wurde die Hager Unternehmensberatung wiederholt als eine der besten Personalberatungen im Executive Search Bereich ausgezeichnet und gelistet.
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Die Dolmetscher im Risk Bereich gesucht!
Von der Schaffung eines Risikomanagementbewusstseins bis zur Standardisierung der Modelle
Blickt man zehn Jahre zurück, waren die Risikoabteilungen vieler Institute spärlich besetzt; mittlerweile hat sich die Anzahl der Mitarbeiter im Risk-Management dagegen teilweise versechsfacht. Der eigene Antrieb der Institute macht dabei sicherlich einen großen Teil aus, ein ganz anderer Teil sind aber die stetig wachsenden regulatorischen Anforderungen. Ging es anfangs noch darum, vor allem überhaupt ein Risikomanagement ins Leben zu rufen und den Blick für Risiken zu schärfen, greift die Aufsicht nun auch verstärkt in bestehende Modelllandschaften ein. Als Beispiel dafür steht die Erweiterung des in der Finanzkrise nicht bewährten ‚Value at Risk‘ Konzeptes um das ‚Expected Shortfall‘ Konzept (Marktrisiko). Im Kreditrisiko wird es in Zukunft mit den sogenannten Capital Floors neue Ansätze geben. Dabei geht es der Aufsicht um zwei Aspekte. Zum einen möchte sie granularer in die Geschäfte der Banken blicken können, zum anderen möchte sie auch den ‚Gesamtgesundheitszustand‘ der Institute herausfinden und vergleichen können. Komplizierte Eigenmodelllösungen der Banken sollen in Zukunft nicht mehr geduldet werden. Damit die Institute dies in Zukunft auch bewerkstelligen können, bedarf es entsprechender Mitarbeiter, die das leisten können. Dabei müssen die Institute klären, ob sie das einem Bereich zutrauen oder einen Hybrid schaffen wollen.„Denn, wer ‚A‘ sieht, muss dies auch in Worte fassen können“ so Martin Korn von der Hager Unternehmensberatung.
Erweiterte Fachkenntnisse gefordert
So geht es nicht mehr nur darum, die Risiken quantitativ einschätzen zu können, regulatorische Anforderungen (Fundamental Review of the Trading Book oder Capital Floors) zu verstehen, sondern auch darum prozessual zu denken, dies für Vorstand und andere Gremien verständlich zu übersetzen. Der ganzheitliche Blick auf die Bank oder das Finanzinstitut wird also wichtiger, bei gleichzeitig hoher Detailtiefe in den jeweiligen Bereichen (Kredit, Markt, Liquidität, etc.).Hierfür bedarf es Persönlichkeiten, die diese ‚zwei Sprachen‘ nicht nur verstehen, sondern diese auch sprechen können, also für andere Bereiche jeweils übersetzen können. Die hierzu erforderlichen Fachkräfte sollten entsprechende Qualifikationen und eine starke Persönlichkeit mitbringen.
Rekrutierung ist wie die Nadel im Heuhaufen
Mitarbeiter zu finden, die diese Kompetenzen mitbringen und diese dann auch zu gewinnen, ist sprichwörtlich wie die Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Die Praxis zeigt, dass es sich empfiehlt, auch externe Dienstleister zu Rate zu ziehen, um zum einen nicht nur Aktivsuchende anzusprechen, sondern auch die Marktbesten zu gewinnen und nebenbei die Suche beschleunigen zu können. Kreditinstitute, die schnell reagieren und nicht mehrere Wochen zwischen einem ersten und einem zweiten Gespräch vergehen lassen, sind klar im Vorteil. Insbesondere bei Bewerbern, die teilweise sehr schnelle Reaktionen erwarten, kann ein langwieriger Prozess seitens des Unternehmens als Desinteresse gewertet werden.
Martin Korn, ein langjährig erfahrener Berater der Business Unit Banking, Executive Search, Hager Unternehmensberatung meint hierzu: „Die hierfür erforderlichen Anforderungen zur Besetzung von Mandaten im Bankenumfeld sind sehr komplex. Es werden nicht nur reine Spezialisten oder Risk-Manager gesucht. Durch die einhergehenden neuen regulatorischen Anforderungen ist eine starke Bewegung am Finanzmarkt zu spüren. Die Schwerpunkte verteilen sich in unterschiedlichen Kernkompetenzen, beginnend von den aktuellsten aufsichtsrechtlichen Richtlinien bis hin zu verstärkten Soft Skills. Die erforderlichen Hochschulabschlüsse kommen aus der Finanzmathematik, Physik oder VWL. Wir raten unseren Mandanten, durchaus auch Quereinsteigern, die mathematische und analytische Hintergründe aus anderen Unternehmen außerhalb des Finanzmarktes mitbringen, eine Chance zu geben, da die Auswahl an geeigneten Kandidaten sehr limitiert ist“.
Oder anders formuliert: Es wird die entsprechenden Kandidaten geben, aber vermutlich nicht für alle Banken. Dann ist Kreativität oder guter Rat gefragt.
Autor:
Henning Sander, Leiter der Business Unit Banking, Executive Search, Hager Unternehmensberatung
Die Hager Unternehmensberatung ist Partner von Horton International und bietet ihren Kunden weltweit an über 40 Standorten in den global wichtigsten Wirtschaftsregionen Lösungen rund um den Arbeitslebenszyklus an: Employment Lifecycle Solutions®.
Diese zielgerichteten Lösungen rund um den Arbeitslebenszyklus finden ihre Entsprechung in unseren einzelnen Unternehmensbereichen: Bei der Platzierung der passenden Kandidaten, bei der Evaluierung der Mitarbeiterpotenziale, bei der Entwicklung, um die persönlichen Mitarbeiterfähigkeiten weiterzuentwickeln, bis hin zur Begleitung bei individuellen Veränderungsprozessen.
Mit gut 80 Mitarbeitern in kleinen, spezialisierten Teams, einem voll digitalisierten Workflow und über 20 Jahren Erfahrung in der Technologiebranche sowie weiteren innovativen Märkten verbindet die Hager Unternehmensberatung Leistungsfähigkeit und Prozessqualität der Branchengrößen mit der Geschwindigkeit und Flexibilität eines Start-ups.
Die Hager Unternehmensberatung gehört zu den Top 15 Personalberatungen in der DACH Region.
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