PM-Software als Vertriebsargument – Teil 2
Warum werden Angebote nicht immer mit einem professionellen Projektplan präsentiert?
Als Hersteller einer Projekt- und Ressourcenmanagementsoftware ist es für Can Do selbstverständlich, genau dies zu tun. Denn: Wenn wir nicht spitzenmäßiges Projektmanagement, natürlich mit der eigenen Software, können, wer dann? Aber warum wird in vielen anderen Bereichen dies nicht genauso dargestellt?
Die einfache und schnelle Antwort liegt auf der Hand: Die Anbieter können es einfach nicht!
Die Unternehmen sind völlig auf ihre fachliche Kompetenz fokussiert und wollen ausschließlich damit überzeugen. Dem eigentlichen Projektmanagement wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt.
Vielleicht gibt es noch einen anderen Grund, der aber keine unbegründete Unterstellung ist:
Alle Projektplanungs-Elemente in einer Verkaufspräsentation, wie ich sie im vorherigen Beitrag vorgestellt hatte, enthalten einen wesentliche Punkt: Sie stellen eine Zusage dar. Eine Zusage an Termine, Kapazitäten und Abläufe, verbindliche Vereinbarungen – wenn auch in Teilen ungenau –, die wenig Spiel für Abweichungen und Ausreden bietet. Es ist eine Festlegung, die auf der Sicherheit der eigenen Kompetenz und Erfahrung basiert. Bei guten Anbietern sollte das auch kein Problem sein.
Ist die kompetente Darstellung des Projekts der Game Changer?
Nein, das ist sicher nicht so. Die fachliche Qualifikation und das Vertrauen in die Personen des Anbieters, seine Referenzen und die vorzeigbaren thematischen Erfolge wiegen deutlich schwerer. Aber drei oder vier Folien bei der Präsentation und auch als Teil des Angebots können einfach Pluspunkte in Sachen Vertrauen bringen und somit ausschlaggebend sein.
Das zeigt dem zukünftigen Kunden, dass der Anbieter eben nicht nur fachlich gut ist. Die anderen Anbieter sind natürlich auch nicht schlecht, sonst dürften sie nicht vor einem solchen Gremium ihr Angebot präsentieren. Es zeigt, dass der Anbieter den Kunden wirklich ernst nimmt und den gemeinsamen Erfolg wirklich will. Es schafft partnerschaftliches Vertrauen und die Basis für eine zielorientierte Zusammenarbeit.
Stilblüten
Nach über 20 Jahren in diesem Umfeld, in allen Rollen, als Anbieter, Kunde, Berater und von Firmen eingesetzter Entscheider, erlebt man natürlich amüsante und manchmal sogar schockierende Momente. Selbstverständlich kann ich hier keine Firmen, Projekte oder gar Personen nennen. Daher umschreibe ich die Beispiele.
1. Als Lenkungsausschuss in einem Projekt eines Bundeslands sollte ich über Förderprojekte im Umfeld der Digitalisierung entscheiden. Kommunen und Gemeinden beantragten erhebliche Fördermittel, um die Digitalisierung voranzutreiben. Ein Projektantrag wurde damit begründet, dass die Gemeinde pleite sei, ein Grundstück für das Projekt besitzt und der lokale Bauunternehmer gerade eine Auftragsflaute hat. Für die Bewertung des Projektablaufs bat ich um einen Zeitplan (Projektplanung) und eine – wenn auch kurze – Beschreibung des Projekterfolgs. Handschriftlich wurde nachgereicht, dass der Bauunternehmer dann wieder einen Auftrag bekommen würde. Das wäre der Projektnutzen. Die Projektzeitraum hängt davon ab, wann der Bauunternehmer Personal dafür hat (Ressourcenplanung) und immer dann Personal abstellt, wenn seine Leute nichts anderes zu arbeiten haben. Mein Einwurf, dass das Projekt nie fertig wird, wenn das Unternehmen jetzt viele Aufträge von anderen Bauherren bekommt, wurde dargestellt: Wenn das so ist, brauchen wir das ganze Projekt nicht. Ich habe eine Genehmigung des Projektes nicht empfohlen.
2. In einem Genehmigungsausschuss, in dem der Vorstand eins Unternehmens mich bat, über anstehende IT-Projekte eine Einschätzung abzugeben, wurde ein Projekt vorgestellt, das einige Millionen Kosten verursachen würde. Obwohl das Unternehmen über eine gute Projektsoftware verfügte (Can Do), wurde die Planung in einer PowerPoint-Folie dargestellt. In einer Sitzungspause riet ich dem Vorstand, das Projekt in Erwägung zu ziehen, aber es möge 2 Monate vorgezogen werden. Der Direktor, der das Projekt präsentiere, wurde gebeten, doch in PowerPoint seinen gesamten Plan schnell per Drag n Drop zu bewegen und dann eine Aussage zu machen, ob das auch möglich wäre. Dies war ihm nicht möglich. Die Entscheidung wurde vertagt, die Planung in die Software übertragen und erneut dargestellt. Dabei kam heraus, dass das Projekt so mit den vorhandenen Kapazitäten gar nicht zu realisieren ist. Es wurde abgelehnt. Möglicherweise wurde damit ein Schaden in Millionenhöhe vermieden.
3. Bei einem Unternehmen, dessen Projekt- und Kapazitätsplanung weit von der Realität entfernt war, wurden wir gebeten, die Machbarkeit mit unserer Lösung zu überprüfen. In Fachgesprächen stellte sich heraus, dass das Unternehmen seit 8 Jahren erfolglos nach einer professionellen im Markt erhältlichen Lösung sucht. Diese – recht einfachen – IT-Projekte sowie deren Bedingungen und Prozesse seien weltweit so einmalig, dass einfach niemand das mit Software abbilden könne.
Es gehe nur mit einem vom Entscheider selbst erstellen Excel-File. Unser Hinweis, dass dies normale IT-Projekte seien, die quasi alle Computerprogramme abbilden können, wurden wortgewaltig mit unglaublichen Detailproblemen abgetan. Der Entscheider wollte einfach seine Excel-Datei und damit die Hoheit über die Daten und Informationen behalten. Das Management war fachlich nicht in der Lage, die Situation zu erkennen. Daher haben wir uns aus dem Projekt sehr früh zurückgezogen.
4. In einem Projekt wurden wir mit einem Unternehmen konfrontiert, das jeglichen Überblick über Projekte und eingesetzte Ressourcen verloren hatte. Die Situation des gesamten Unternehmens wurde kritisch, da sehr viel Geld verbrannt wurde. Eine schnelle Lösung war erforderlich, und wir schlugen vor, alle Projekte einfach mit deren Namen und Anfang und Ende mit den generischen Ressourcen in der Software zu hinterlegen, um einen Überblick zu erhalten.
Dabei stellte die Software fest, dass zwei thematisch gleiche Projekte am gleichen Standort parallel liefen. Es wurden erhebliche Ressourcenkonflikte gefunden. Mitarbeiter arbeiteten simultan in zwei verschiedenen Softwareprojekten mit dem gleichen Projektauftrag. Die Projekte wurden in zwei Geschäftsbereichen nahezu gleichzeitig von unterschiedlichen Gremien freigegeben. Da die Spezialisten für die beiden Projekte aber die gleichen Personen waren, arbeiteten diese doppelt. Die beiden bereichsübergreifenden Projekte wurde dann zu einem Projekt zusammengefasst.
5. Bei einem Rollout unserer Software konnte ein Projektleiter nicht davon überzeugt werden, dass eine detaillierte Planung über mehrere Jahren mit genauen Arbeitspaketen, die auf einen Tag genau terminiert wurden, nicht sinnvoll ist. Der Projektleiter erstellte tatsächlich eine Detailplanung mit fast 1000 Arbeitspaketen und namentlichen Zuweisungen von Ressourcen. Im Lenkungsausschuss wurde die Planung tatsächlich immer so genau und ohne Risiko dargestellt. Jede Abweichung wurde mit hohem Aufwand für die gesamte Restplanung kompensiert. Ich hatte nichts als den Aufwand für diese Planung zu bemängeln. Aber bei einer Sitzung fand die Software doch ein Problem, das der Projektleiter nicht bedacht hat: Eine seiner Schlüsselressourcen würde in 18 Monaten hilflos überlastet sein. Eine Lösung für die Kapazitätsplanung dieser Ressource konnte auch nicht durch die KI gefunden werden: Der Mitarbeiter ging einfach in 18 Monaten in den Ruhestand.
6. Bei einem Unternehmen wurde durch spezielle Apps sehr genau kontrolliert, ob die Mitarbeiter korrekt ihre Ist-Zeiten für die im Konzern vorgeschriebene Leistungsverrechnung durchführen. Wer es vergaß, wurde erinnert. Ein Abteilungsleiter konnte immer korrekt nachweisen, dass alle seine Mitarbeiter in einem Projekt absolut richtig zurückmelden. Ein Projektleiter hegte Zweifel an dieser Erfassung. Ich wies ihn darauf hin, dass unsere Software eine durch einen komplexen Algorithmus gestützte Möglichkeit hat, bei der der Mitarbeiter einfach eingeben kann, dass er diese Woche 40 Stunden gearbeitet hat. Der Algorithmus rechnet dann aus, wie es optimal gewesen wäre und erzeugt die passenden Zeiterfassungen im Namen des Mitarbeiters (diese Funktion kann auch abgeschaltet werden). Ich riet dem Projektleiter, für den nächsten Monat ein Arbeitspaket mit dem Titel „Nase bohren“ zu planen. Am Monatsende konnte gezeigt werden, dass zwei Mitarbeiter wirklich 10 Stunden in der Nase gebohrt haben, aufgrund der Zeiterfassung. Der Algorithmus, der dazu gedacht ist, die Zeiterfassung bei „Problemfällen“ zu erleichtern, wurde daraufhin abgeschaltet.
7. In einem agilen Projekt zeigte eine Earned Value Analyse für ein Projekt eine extrem positiven Wert. Das agile Team hat viel besser gearbeitet und mehr „Value“ in dem Projekt erzeugt, als jedes andere Projekt im Konzern. Eine detaillierte Analyse dieser, sehr positiven, Abweichung ergab, dass das Team in JIRA® den Sprint verwechselt hatte und immer zwei Wochen in der „Zukunft“ gelebt hatte.
8. Ein Administrator eines On-Prem-Kundensystems meldete unseren Administratoren eine ungewöhnliche hohe Prozessorauslastung des Systems – rund im die Uhr. Dazu muss man wissen, dass Can Do durch seine Fähigkeit, ungenau zu planen, alle zukünftig entstehenden Szenarien aller Projekte ständig simuliert, um allen Anwendern die wahrscheinlichsten Fälle in Echtzeit darzustellen. Die Möglichkeiten sind aber nicht unendlich und gerade am Wochenende, wenn die am wenigsten wahrscheinlichen Situationen simuliert werden, kommt das System quasi an ein Ende, es hat alle Möglichkeiten berechnet und bewertet. Bei diesem System aber nicht. Der Server nutzte auch am Wochenende – wenn kein Anwender im System war – alle Ressourcen aus, um mit hoher Priorität zu rechnen. Natürlich vermuteten wir einen Fehler in der komplexen Struktur der Algorithmen und begannen mit der Analyse. Das Problem war, dass ein Abteilungsleiter einfach alle Aufgaben, auch Tätigkeiten von einer halben Stunde, die er im nächsten Jahr irgendwann mit seiner Abteilung machen wollte, erfasst hat. Als Termin zur Umsetzung hat er einfach das Jahr als Zahl eingetippt, was in Can Do möglich ist. So hat er für 500 Arbeitspakete, die alle irgendwann im nächsten Jahr anstehen, eine kombinatorische Vielfalt geschaffen, die zur Berechnung der Wahrscheinlichkeit, wie es wirklich ablaufen wird, jeden Computer überfordert. Der Anwender hat hier nichts falsch gemacht, die Softwaredesigner haben nur nicht damit gerechnet, dass jemand so etwas macht. Der Algorithmus wurde darauf hin so erweitert, dass ein anderer Algorithmus erkennt, wenn es sich nicht mehr lohnt, alle möglichen Szenarien zu berechnen. Dann werden bei einer entsprechend hohen Wahrscheinlichkeit die unwahrscheinlichen Szenarien so generalisiert, dass das Ergebnis aussagekräftig, aber eben nicht ganz genau ist. Gerade bei den extrem leistungsfähigen Cloudsystemen kam dieser Notfallalgorithmus bisher nicht mehr zum Einsatz.
Fazit
(Hybrides) Projektmanagement mit Can Do kann viel leisten – im Projekt-Alltag genauso wie bei der Angebots-Präsentation. Die Fähigkeit, diese PM-Software sinnvoll einzusetzen, ist gefragt. Hierbei unterstützt Dich Can Do natürlich! Du möchtest alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und die Verbindung von Vertrieb und PM wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!
Unser Blogpost-Zweiteiler in der Übersicht:
- Teil 1: Warum eine gute Projektpräsentation Angebote attraktiver macht
- Teil 2: Aus dem Erfahrungsschatz: Beispiele, wie man es nicht macht
(dieser Beitrag)
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PM-Software als Vertriebsargument – Teil 1
PM und Vertrieb: für wen ist das ein Thema?
Anbieter von personenbezogenen Dienstleistungen haben es in einem Aspekt weitaus schwerer als Produktanbieter: Das Ergebnis des Angebots ist nicht wirklich sichtbar, sondern ein Versprechen.
Ein Beispiel soll das verdeutlichen: Eine Software, die einem Unternehmen angeboten wird, kann gezeigt und getestet werden. Es können andere Kund:innen des Anbieters gebeten werden, das Produkt im Einsatz zu zeigen. Hier liegt der Vergleich mit einem neuen Auto nah, das erstmal angefasst und zu Probe gefahren werden kann.
Bei Dienstleistungen, etwa von Unternehmensberatungen, Prozessoptimierern, Marketingfirmen, Anwaltskanzleien etc., fällt das das ungleich schwerer. Hier müssen Vertriebsmitarbeitende den Kund:innen eine Vision, eine Idee verkaufen. Diese Vision wird primär über zwei Kanäle transportiert. Der eine Kanal ist das Vertrauen in die Personen des Anbieters, in ihre Seriosität, Professionalität und auch in die Sympathie, die Kund:innen – oder besser die handelnden Personen des Kundenunternehmens – gegenüber diesem Menschen entwickelt. Die Überlegung dahinter ist – meiner Erfahrung nach – intrinsisch motiviert. Schließlich muss mit diesen Personen über einen längeren Zeitraum – die Projektlaufzeit – zusammengearbeitet werden.
Der andere Kanal ist der Inhalt des Angebots, das der Kundin bzw. dem Kunden unterbreitet wird.
Der Vertriebsprozess
Anbahnungsprozesse für Geschäfte sind beliebig komplex und langwierig und unterscheiden sich stark – abhängig von den Branchen. Aber früher oder später kommt es zu einer oder mehreren Präsentationen mit dem Kundenunternehmen. Dabei werden das Konzept und die Vorgehensweise des
angebotenen Vorhabens dargestellt. Darin geht es sehr stark darum, dass die Personen, die über das Geschäft beim Kunden entscheiden, das Angebot inhaltlich verstehen und es deren eigenen Interessen entspricht. Ein Negativbeispiel: Reform- oder Sanierungsprojekte, die letztendlich den Wegfall eines nicht mehr zukunftsorientierten Bereichs zur Folge haben, werden bei dem zuständigen Bereichsleiter / der Bereichsleiterin in dieser Präsentation keine Begeisterung hervorrufen. Viele Branchen mit unterschiedlichsten Themen haben diese Erfahrung in den letzten Jahren gemacht. Der Bereichsleiterin „Getriebe“ bei einem Autohersteller Elektroautos schmackhaft zu machen, dürfte ähnlich schwierig sein, wie dem IT-Chef die "Cloudifizierung" seines Bereichs mit dem geplanten Wegfall von 80% seines Personals.
Es ist also sehr wichtig, dass die Entscheider:innen des Kunden sich das Ergebnis und – vor allem – den Weg dorthin sehr gut vorstellen können. Nur wenige Menschen denken vom finalen Ergebnis her, sondern eher in Schritten nach vorne. Jeder dieser Schritte muss verständlich, realistisch und nachvollziehbar sein. Und genau an dieser Stelle entsteht ein Problem, das manchmal geradezu zu Heiterkeit führt.
Der Weg zum Ziel
Zugegeben, ich arbeite für einen Hersteller von Projekt- und Ressourcenmanagementsoftware und kenne mich mit den Themen recht gut aus. Wenn einer unserer Anbieter aus dem oben erwähnten Zielkreis ein Projektangebot an uns macht, entsteht eigentlich immer folgende Situation:
- Inhaltlich werden in PowerPoint die fachlichen Themen ausgezeichnet dargestellt. Das Unternehmen, dass sein Projekt präsentiert, erscheint fachlich sehr kompetent und das Angebot ist in Preis und Leistung passend.
- Wenn das Angebot durch den Anbieter vor der Geschäftsleitung dargestellt wird, ist dies ein Extrakt der besten Anbieter, die intern von den eigenen Fachleuten ausgewählt wurde. Fachlich können sich die Entscheider:innen ein grobes Bild machen, die tatsächlich fachliche Beurteilung des Angebots ist schwierig bis unmöglich.
- Es bleiben häufig zwei „neutrale“ Themen für die Entscheider:innen übrig, die sie wirklich durchschauen können. Das sind der Preis und die Laufzeit des Projekts.
Der Angebotspreis und der Projektablauf
Der Angebotspreis wird von guten Vertriebsleuten im Vorfeld so gestaltet, dass er nicht völlig unrealistisch – in die eine oder andere Richtung – ist. Aber, der Preis muss auch zum Ablauf des Projekts passen. Und hier kommt dann der Projektplan, der immer auch mit dargestellt wird, ins Spiel.
Was mir hier als Entscheider bei Can Do, als Beirat, Lenkungsausschuss oder Berater bei Firmen gezeigt wurde, wäre eine Comedy-Serie wert …
Wie erwähnt: Ich beschäftige mich beruflich mit Projektplänen und habe hier einen besonders kritischen Blick, aber ein wenig besser als das Meiste, das hier dargestellt wurde, könnte es schon sein.
Es fängt häufig mit einer Meilensteinplanung an, die in PowerPoint „gezeichnet“ wurde. Inklusive genauer Termine, immer schön zum Anfang eines Monats oder Quartals. Dazwischen gemalte Balken und in manchen Fällen noch eine gezeichnete Tabelle links, mit der die groben Schritte beschriftet werden. Auch beliebt sind Exceltabellen, in denen Zellen farbig „ausgemalt“ werden. Die X-Achse entspricht dann den Wochen und Monaten. Höhepunkte sind einfache Tabellen, bei denen einfach die Schritte in einer Liste stehen, die Termine in einer Tabelle daneben.
Solche Präsentationen umfassen häufig sehr viele Folien, der Projektablauf meistens nur eine Folie.
Darum schafft professionelles Projektmanagement bei einer Präsentation Vertrauen
Alle Entscheider:innen in den Firmen haben mehrfach die Erfahrung gemacht, dass die Versprechen einer Vertriebspräsentation des Anbieters in der Realität häufig nicht eingehalten werden. Es ist auch klar, dass der Anbieter keine Risikoanalyse darstellen wird, die nachweist, dass das Angebot in der gezeigten Form ohnehin nicht funktionieren kann.
Zeitliche Risiken bedeuten meistens auch Risiken im Aufwand. Werden diese Risiken in der Angebotsphase eingepreist, wird das Angebot zwar realistischer, aber eben auch teurer. Die Mitwirkungspflicht des Kundenutnernehmens bei dem Projekt – meistens der entscheidende Faktor für den Projekterfolg – wird kleingerechnet. Es herrscht die Denkweise vor "Der Anbieter macht das schon …"
In diesem Themenumfeld spielen zwei Faktoren, die bereits weiter oben erwähnt wurden, eine entscheidende Rolle: Vertrauen und Professionalität. Das anbietende Unternehmen muss nicht nur fachlich sehr gut auf seinem Gebiet sein; das sind die meisten ohnehin. Es muss auch das Vertrauen ausstrahlen, das Projekt kompetent und technisch hochwertig zu managen. Hier kommt also eigentlich eine andere fachliche Kompetenz ins Spiel – das professionelle Projektmanagement.
Egal, wie gut ein Anbieter tatsächlich ist: Wenn die Entscheider:innen nicht das Vertrauen entwickeln, dass der Anbieter das Projekt auch organisiert bekommt, wird er nicht den Zuschlag erhalten. Zumindest aber bleiben erhebliche Zweifel bestehen, die die Zusammenarbeit trüben werden.
In vielen Fällen kommt es dann überhaupt nicht zu einer Entscheidung durch den Kunden oder die Kundin. Vielmehr wird das Thema vertagt. Nicht, weil der Anbieter fachlich nicht überzeugen kann oder der Bedarf beim Kundenunternehmen nicht mehr vorhanden ist, sondern weil das Vertrauen in die realistische Umsetzungsfähigkeit des Anbieters fehlt.
Die Planung solcher Dienstleistungsprojekte muss also mehr als eine kurze Folie umfassen. Der Anbieter muss zeigen, dass er das Projekt nach allen Regeln der Kunst abwickeln wird, nicht nur fachlich. Sondern eben auch organisatorisch. Die Entscheider:innen müssen aufgrund einer hochwertigen Planung verstehen oder wenigstens vertrauen, dass der Anbieter im Projektmanagement sehr gut ist. Vielleicht sogar besser als die Personen im eigenen Unternehmen.
Elemente einer professionellen Projektpräsentation
Im gesamten Vertriebsprozess wird vor allem auf die fachlichen Fähigkeiten des Anbieters geblickt. Einen wesentlichen Anteil an einem erfolgreichen Projekt haben aber auch die realistische Planung und die Steuerung des Projekts durch den Anbieter.
Gute Projektarbeit besteht aus guten Projektmanagern und guten technischen Werkzeugen zur Projektsteuerung. Gute Projektmanager:innen sind ausgebildet oder, besser noch, zertifiziert. Sie haben Ihre Expertise nachgewiesen und das Fachgebiet Projektmanagement erlernt. Dieses Wissen darf nicht mit Erfahrung oder „wir machen das schon“ in dieser Phase verwechselt werden.
Ein Marketing- oder Beratungsprojekt, bei dem die ausführende Projektleitung bei einer der gängigen Organisationen zertifiziert ist, schafft bei den Entscheider:innen ein Ausmaß an Vertrauen, das manche von ihnen nicht in die eigenen Projektleiter hat.
Warum also nicht auf einer Folie darstellen, dass der/die Projektleiter:in zertifiziert ist und eine Projektstellvertretung hat, die übernimmt, falls die Projektleitung ausfällt? Vielleicht, weil der Anbieter keine ausgebildeten Projektleiter:innen hat? Eine Firma, die ihr Geld damit verdient, anderen Firmen Projekte zu verkaufen und auf diesen Aspekt keinen Wert legt?
Als Entscheider kann ich von einer Unternehmensberatung, die mein Unternehmen im Bereich der Geschäftsprozesse im Rahmen eines Projekts berät, erwarten, dass die Projektmanager:innen Profis sind. Einen Hinweis darauf gibt mir ein Zertifikat.
Die Projektorganisation ist kein unwesentlicher Nebeneffekt, sondern essentiell für den Projekterfolg. Dazu gehören voll verantwortliche Projektleitende seitens des Kunden und des Anbieters. Der Rechte und Pflichten müssen klar geregelt sein, um Kompetenzstreitigkeiten zu vermeiden. Darüber muss es immer eine Projektlenkungsausschuss geben, der wie ein Aufsichtsrat mit Entscheidungsgewalt eingreifen kann. Er muss klar informiert werden; entweder zyklisch oder – wenn die entsprechende Projektplattform zur Verfügung steht – in Echtzeit, wann immer er will.
Die Projektorganisation ist auf jeden Fall eine Folie wert! Zeigt Sie doch bei der nächsten Projektpräsentation die Rollen der Personen im Projekt, deren Rechte und Pflichten auf.
Projektplanung ist ein möglichst realistischer Blick in die Zukunft. Eine solche Planung ist mehr als farbige Excel-Zellen oder Kästchen in PowerPoint. Der Plan zeigt allen Personen auf, wann und wie etwas zu tun ist, auf welche Ziele sich das Team konzentriert (Meilensteine) und wer in dem Projekt welche Tätigkeiten ausführt. Die Projektplanung zeigt weiter die Abhängigkeiten der Phasen und Arbeiten eines Projekts. Hier wird klar gezeigt, dass die Freigabe eine Teilprojekts durch „Stakeholder“ z.B. schon im Juni erfolgen muss. Wenn eine:r der Entscheider:innen dafür aber gerade mal keine Zeit hat, wird das den gesamten Ablauf zeitlich gefährden. Das schafft Aufmerksamkeit, Verbindlichkeit und Vertrauen – allesamt Aspekte, die für einen erfolgreichen Abschluss des Geschäfts so wichtig sind.
Meilensteine sind die Fixpunkte eines Projekts. Kein:e Entscheider:in kann detaillierte Arbeiten im Projekt beurteilen oder bewerten. Phasen (als Vorgänger dieser Meilensteine) müssen klar und nachvollziehbar formuliert sein, und zwar im Sinne und Verständnis der Entscheidenden. Eine Projektphase, die mit kryptischen Fachbegriffen oder – schlimmer – Abkürzungen arbeitet, um die herausragende fachliche Kompetenz des Anbieters zu demonstrieren, ist kontraproduktiv. Diese kryptischen Bezeichnungen zeigen vielleicht auch auf, dass es nicht darum geht, die Personen, die das Geld freigeben, seriös zu informieren, sondern entweder anzugeben oder zu verwirren. "Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler."
Menschen können sich eine ferne Zukunft nicht detailliert vorstellen. Jeder Kalender ist zeitnah mit vielen Terminen gefüllt. Diese werden aber immer weniger, wenn die zeitliche Sichtweise zunehmend länger wird.
Ein Projekt läuft aber über Monate oder Jahre. Hier müssen wenige, aber klare Meilensteine platziert werden. Deren Ergebnisse müssen meßbar und verständlich sein. Diese zukünftigen Meilensteine exakt auf einen Tag zu platzieren, ist eigentlich lächerlich. Dieses Vorgehen wird aber häufig damit begründet, dass die Software, mit der die Planung erstellt wird, keine ungenauen Termine wie "4. Quartal" oder "Oktober" beherrscht. Realistischer werden diese Termine dadurch nicht.
Jede Planung eines Dienstleistungsprojekts ist abhängig von den verfügbaren Personen und deren Fähigkeiten. Da die Unternehmen – Auftraggeber und Auftragnehmer – meistens zusammenarbeiten müssen, sind diese Kapazitätsinformationen ausschlaggebend für eine zeitlichen Projekterfolg.
Die Präsentationen vieler Anbieter beschränken sich meistens auf Aufwände in Personentagen für das jeweilige Thema. Wer das konkret ist, ob diese Person die fachlichen Anforderungen erfüllt und überhaupt verfügbar ist? Darüber schweigen die Folien.
Dies gilt für beide Seiten: Auch der/die Auftragnehmer:in muss die benötigten Ressourcen bereitstellen – und dies erfordert eine realistische Kapazitätsplanung. In meiner Branche ist dies ein systemimmanentes Problem. Unsere Kund:innen kommen eben genau zu uns, weil sie keine gute Kapazitäts- uns Skillplanung haben. Da unsere Projektmanager:innen dies aber wissen, preisen wir das in der Planung ein und stellen das auch dar.
Eine typische Folie einer guten Präsentation ist also eine Auslastungsplanung von handelnden Personen oder Teams über den Projektverlauf, die auch validiert und bestätigt wurde. Das ist mit Excel nicht seriös möglich, sondern muss mit einer Projekt- und Ressourcenmanagementsoftware erstellt werden.
So gehört also zu einer Präsentation für ein Dienstleistungsprojekt mehr als nur die eine Folie zum Projektablauf! Was Sie darstellen sollten:
- Das Team, welches das Projekt leitet, mitsamt einem Nachweis seiner Fähigkeiten im Projektmanagement
- Die Projektorganisation mit allen Gremien und allen Rechten und Pflichten
- Eine nachvollziehbare Phasen– und Meilensteinplanung
- Eine glaubwürdige Kapazitätsplanung aller handelnden Personen, die auch die benötigten Fähigkeiten beinhaltet
Mein guter Freund, Dr. Roland Ottmann, würde jetzt noch einige Folien mehr fordern – ist er doch ein absoluter Fachmann für Projektmanagement. Er wird natürlich eine Risikoplanung vermissen, einen exakten Kostenverlauf, schwerwiegende Methoden anführen wie Earned Value als Bewertungsinstrument, Meilenstein-Trend-Analysen als Vorwarnsystem und so weiter. Das ist alles richtig, aber wir sprechen hier von einer Angebotspräsentation. Diese Analysen und präventive Werkzeuge erhöhen sicher die Seriosität der Präsentation. Zeigen sie doch, dass der Anbieter sich mit dem Projekt wirklich ernsthaft auseinandergesetzt hat. Allerdings darf nicht vergessen werden, das das fachlich inhaltliche Angebot immer noch im Mittelpunkt steht. Risiken und Kostenverläufe können durchaus erwähnt werden, aber sie können die Entscheider auch nervös machen: Diese möchten ja fest an den Projekterfolgt glauben. Da stören Risiken nur. Sitzen in dem Entscheidergremien aber Projektmanagementprofis, werden diese nach solchen weiteren Informationen fragen! Das kommt selten vor, aber man sollte vorbereitet sein und solche Folien bei Bedarf in der Hinterhand haben.
Fazit: Präsentationen, Projekte und PM Software
Wer seine Interessent:innen überzeugen will, sollte ihnen also im Rahmen einer Verkaufspräsentation einen transparenten Einblick in die geplante Projektabwicklung gewähren. So wird den zukünftigen Kund:innen schnell klar, dass Sie wissen, wovon Sie reden – und bestens für den Auftrag aufgestellt sind. Im zweiten Teil geht Thomas Schlereth der Frage nach, weshalb diese Art der Präsentation nicht schon lange Standard ist und berichtet aus seinem reichen Erfahrungsschatz, wie Verkaufspräsentationen besser nicht laufen sollten.
Sie möchten schon jetzt alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und den erfreulichen Einfluss des PM auf den Vertrieb wissen? Lassen Sie sich von uns unverbindlich beraten – nehmen Sie einfach Kontakt auf!
Unser Blogpost-Zweiteiler in der Übersicht:
- Teil 1: Warum eine gute Projektpräsentation Angebote attraktiver macht
(dieser Beitrag) - Teil 2: Aus dem Erfahrungsschatz: Beispiele, wie man es nicht macht
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Wie Sie Portfolios mit Can Do Projektmanagement Software erfolgreich steuern
Mit der richtigen Portfolio Management Software die passenden Projekte auswählen und steuern.
Die Ansprüche der Kundinnen und Kunden verändern sich, vor allem in Bezug auf Schnelligkeit und Qualität bei der Bearbeitung ihrer Bedürfnisse. Diese Entwicklung überträgt sich auch auf die Unternehmen selbst. Die Portfolio Management Software ist deshalb ein wichtiges Werkzeug zur Auswahl und Steuerung der strategisch relevanten Projekte.
Was ist Portfolio Management?
Die Portfolio Management Definition sagt aus, dass zunächst mehrere Projekte ins Leben gerufen werden, die gleichzeitig bearbeitet werden.
Dieses Projektportfolio muss verwaltet, also in Bezug auf zeitliche und finanzielle Vorgaben, Ressourcen und natürlich in puncto Qualität, mit einer Projektmanagement Software überwacht und gesteuert werden. Denn zwischen den einzelnen Projekten gibt es wechselseitige Abhängigkeiten hinsichtlich der für die Erledigung von Aufgaben zur Verfügung stehenden Ressourcen und Budgets.
Aufgrund der zunehmenden Komplexität in der Projektlandschaft sind Unternehmen dazu übergegangen, ihr Projektportfoliomanagement mit Softwaretools zu unterstützen, um Risiken wie Budgetknappheit und Kapazitäts-Engpässe frühzeitig zu erkennen, Projekte danach zu priorisieren und erfolgreich „in time, budget und quality“ umzusetzen.
Wie hoch ist der Bedarf an Portfolio Management Software innerhalb und außerhalb der IT?
IT-Abteilungen sehen sich häufig einer steigenden Nachfrage nach Serviceanforderungen der Fachabteilungen gegenüber und müssen diese mit den laufenden Tätigkeiten in Einklang bringen.
Um aus der Vielzahl der Anfragen die strategisch relevanten Projekte auszuwählen, wird ein Scoring durchgeführt, welches die wirtschaftliche Bedeutung der angefragten Projekte für das Unternehmen errechnet und abbildet. Anschließend zeigt eine realistische Ressourcenplanung, ob bzw. wann eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitenden verfügbar ist, um die priorisierten Projekte umzusetzen.
Aber nicht nur im IT-Bereich, sondern generell sind Projekte in vielen Organisationen Mittel der Wahl, wenn es darum geht, Arbeit zu organisieren.
Wie wählen Sie die richtigen Projekte mit der Projektportfoliomanagement Software aus?
Wichtig ist es für Sie, aus einer Vielzahl von Vorhaben und Ideen die Projekte auszuwählen, die im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen und sowohl finanziell als auch kapazitiv realisierbar sind.
Hierfür stehen Ihnen als Projekt- bzw. Portfoliomanager:in die Portfolio Management Lösungen von Can Do zur Verfügung.
Portfolio Management Vorteile: Was sind die Vorzüge der Portfolio Management Software von Can Do?
Mit der Portfolio Management Software von Can Do profitieren Sie vor allem von den folgenden Portfoliomanagement-Software-Funktionen:
- Durch die grafische Benutzeroberfläche können Sie Portfolios schnell und einfach per Mausklick erstellen.
- Das Portfolio Management Tool von Can Do unterstützt herkömmliche Bewertungssysteme (z.B. balanced scorecards) und erlaubt es Ihnen, Werte in frei definierbaren Feldern in beliebiger Anzahl zu hinterlegen, um so einen eigenen Bewertungsmaßstab zu erstellen.
- Die Portfolios können Sie übersichtlich mit Hilfe von Bubble Charts überwachen und steuern.
- Alle Informationen werden in Echtzeit – über Live-Management – verarbeitet und bei der Darstellung berücksichtigt. Ändert sich beispielsweise das Risiko in einem Projekt, so verändert sich sofort die Position des Bubbles, der dieses Projekt repräsentiert.
- Der komplette Prozess von der Sammlung von Projektideen über die Priorisierung und Umsetzung von Projekten bis zur Auswertung derselben wird abgebildet.
- Sie sehen die Erfolgswahrscheinlichkeiten Ihrer Projekte.
- Die Can Do Portfolio Management Software berücksichtigt bei ihrer Berechnung Ressourcen- und Budgetkontrolle für alle laufenden und geplanten Projekte.
- Die Software verfügt über Risikomanagement auf Portfolioebene.
Wie können Sie Projekte in Ihrem Portfolio mit Portfolio Management Software von Can Do simulieren und im Detail planen?
Mit seiner Portfolio Management Software bietet Can Do Ihnen auf Portfolioebene die Möglichkeit der Feinplanung von Projekten, deren Realisierung noch gar nicht beschlossen ist.
Laufen die Projekte bereits, können Sie mit der Portfolio Management Software den Einsatz und die Auslastung Ihrer Projektmitarbeitenden simulieren und so in der Planung berücksichtigen.
Dies ermöglicht es Ihnen, Belastungskurven und dynamische Entwicklungen von Projekten bereits im Portfolio abzubilden.
Wie hilft Ihnen Portfolio Management Software dabei, Ressourcenengpässe frühzeitig zu erkennen?
Unkoordinierter Aktionismus führt beim Management paralleler Projekte im Multiprojektmanagement nicht weiter. Der beidseitige Unmut beispielsweise durch überlastete IT-Mitarbeiter und unzufriedene Fachabteilungen, die sich über fortwährende Terminverschiebungen beklagen, ist keine Seltenheit.
Lösen lässt sich dieser Konflikt mit der Can Do Portfolio Management Software und ihren auf Wahrscheinlichkeitsrechnung basierenden Konfliktmeldungen, die im Rahmen der Machbarkeitsanalyse Ressourcenengpässe aufzeigen. Denn wenn viele Projekte parallel umgesetzt werden, ist es für Sie von hohem Nutzen zu wissen, wo es voraussichtlich zu Einschränkungen kommen kann, sobald ein neues Projekt hinzu kommt.
Der vollständige Überblick über verfügbare Kapazitäten auf Knopfdruck in der Portfolio Management Software von Can Do hat Erwartungshaltungen verändert und wirkt sich positiv auf das gegenseitige Verständnis für die zeitliche Machbarkeit von Projekten aus.
Zitat des CIO der HERMA GmbH: “In Can Do sehen wir sofort, wann wir die benötigten Ressourcen für die Umsetzung zur Verfügung stellen können und geben die Projekte dementsprechend kontrolliert frei.”
Wie profitieren Sie von dem KI-gestützten Risikomanagement in der Can Do Portfolio Management Software?
Das KI-gestützte Risikomanagement von Can Do gibt Ihnen Handlungsempfehlungen wie beispielsweise „Sofort eingreifen“ oder „Ignorieren“ aus. Damit können Sie die Fülle wiederkehrender Aufgaben schneller erledigen und Risiken innerhalb des Portfolios besser einschätzen und handhaben. Die gewonnenen Freiräume ermöglichen es Ihren Mitarbeitenden, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und eröffnen aktiven Gestaltungsspielraum in Ihrem Projekt.
Wie können Sie Portfolio Management Software im agilen Projektmanagement nutzen?
Während vor allem Entwicklungsabteilungen auf agile Methoden wie Scrum schwören, stellen diese Vorgehensweisen für Projektmanager:innen und insbesondere für Portfoliomanager:innen eine große Unbekannte in der Planung dar.
Der Projektleiter / die Projektleiterin weiß oftmals nicht, ob und wann die agilen Teams die Arbeiten (Arbeitspakete bzw. Storys in der Scrum-Welt) für ein Projekt realisieren. Darüber hinaus kommt eine Kapazitätsplanung in agilen Methoden eigentlich nicht vor, was für Portfoliomanager:innen im unternehmensweiten Ressourcenmanagement ein Problem darstellt.
Mit seiner Schnittstelle zu JIRA®, dem am häufigsten eingesetzten Scrum-Tool, schließt Can Do diese Lücke für agiles Projektmanagement und Hybrides Projektmanagement. Epics mit deren Storys in JIRA® werden in Can Do abgebildet samt Ressourcenzuweisung (Team und Mitarbeitende) und Status der Story sowie des Arbeitspakets.
Hier können Sie unser Datenblatt für Hybrides Projektmanagement mit JIRA® und Can Do herunterladen!
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Kann Planung mit KI in einer wirtschaftlichen Rezession helfen oder sie sogar vermeiden?
Wann gerät die Wirtschaft in eine Rezession – und was ist das?
Wenn die Wirtschaft eines Landes zwei Quartale hintereinander nicht wächst oder sogar schrumpft (gemessen am BIP), ist das eine Rezession. Bleibt dieser Zustand ungewöhnlich lange bestehen, wird von einer Depression gesprochen.
Eine Vorhersage, wann dieser Zustand eintritt, ist schwierig und nicht mit Gewissheit zu bestimmen. Es gibt aber Indikatoren (ein sehr wichtiger sind pessimistische Prognosen), die auf zu erwartenden negativen Ereignissen und Psychologie basieren.
Wann und warum kann eine Rezession kommen?
Deutschland wird im 4. Quartal 2022 und im 1. Quartal 2023 einen Wirtschaftsrückgang haben. Offensichtliche Gründe können extrem hohe Energiepreise, eine neue Coronawelle, Lockdown in China, extreme Klimaereignisse usw. sein. Auch strukturelle Implikationen können pessimistisch ausgelegt werden: Reformstau, mangelnde Digitalisierung, ausufernde Bürokratie, Beharrungskräfte in der Wirtschaft und in der Bevölkerung, Arbeitskräftemangel, Lieferengpässe oder Rückständigkeit bei Innovationen sind einige Beispiele.
Der überragende Faktor einer erfolgreichen Wirtschaft in Deutschland liegt in den Menschen. Es sind die Ingenieure:innen, Entwickler:innen, Manager:innen und Arbeiter:innen, Pflegekräfte etc., die den Wohlstand erarbeiten.
Vielleicht sind es auch Berater:innen, Anwält:innen, Verwaltungsmitarbeiter:innen und Politiker:innen, die einen wesentlichen positiven Beitrag leisten.Von diesen Ressourcen haben wir in Deutschland viel zu wenige – und vor allem auch zu wenig hochqualifizierte. Wir müssen also diese Fachkräfte global gewinnen und die vorhandenen Fachkräfte optimal einsetzen.
Die Zeiten der Verschwendung sind vorbei
Global aufgestellte Unternehmen müssen alle Ressourcen in die wichtigen Projekte stecken. Arroganz und Bestandswahrung können wir uns nicht mehr leisten.
Fehlplanungen, Chaos und Zeitverschwendung durch Projektbürokratie werden ebenso verheerend sein wie die Überlastung der wichtigen, guten Leute. Diese Menschen sollen bestenfalls das tun, was sie gut können: ihren Job.
Dabei kann man Projekte und Mitarbeitende mit Technologie unterstützen, die 20% bis 30% Steigerung in der Wertschöpfung ermöglicht. Eine solche Technologie ist heute bereits einsetzbar!
Künstliche Intelligenz (KI) in der Projekt- und Einsatzplanung, kombiniert mit anderen Plattformen, ist eine solche Technologie, die bereits verfügbar ist und sofort eingesetzt werden kann. Eine weitere ist die softwaregestützte, langfristig strategische Portfolioplanung, in welcher der Bedarf an Fähigkeiten (Skills) transparent wird. So ist eine zielführende Priorisierung auf die wirklich wichtigen Vorhaben genauso möglich wie die Bedarfsplanung der Fähigkeiten / Skills.
Ein Beispiel dafür, wie eine Bedarfsplanung heutzutage NICHT aussehen soll, ist der Personalmangel an Flughäfen zu Beginn der Ferienzeit 2022. Er verursachte riesige wirtschaftliche Schäden und ist eindeutig auf Fehler in der Planung und im Management zurückzuführen.
Was hat das mit einer Rezession zu tun?
Das einzelne Projektmanagement in Deinem Unternehmen wird eher wenig gegen eine nationale oder gar globale Rezession ausrichten. Wenn sich aber die Mehrheit der Unternehmen – oder gar die gesamtdeutsche Wirtschaft – einer Denkweise wie beim Flughafen-Beispiel bedient und sich ausschließlich auf nicht beeinflussbare externe Faktoren beruft, wird dies die Effekte einer Rezession noch verstärken. Mit entsprechenden, negativen Auswirkungen auf das Unternehmen.
Fazit: Resilienter gegen die Rezession
Es wäre von einem Projektmanagement zuviel verlangt, sich alleine gegen eine (drohende) Rezession zu stemmen. Sehr wohl aber kann eine geeignete Projektmanagement-Software Dich dabei unterstützen, die Auswirkungen einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung abzufedern. Zum Beispiel, indem (wie bei Can Do) eine künstliche Intelligenz (KI) für eine optimale Ressourcenverteilung sorgt. Dadurch werden Deine Projekte effizienter, können schneller abgeschlossen werden – und bleiben zuverlässiger im Budget.
Was Can Do ganz konkret dazu beitragen kann, Rezessions-Effekte abzumildern, erläutern wir Dir gerne in einem persönlichen Gespräch. Nimm einfach Kontakt mit Can Do auf!
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Can Do und TISAX: Sicherheit für Ihre Daten
Darum ist ein ISMS so wichtig
Das kennt jede und jeder aus dem Alltag: Das Handy bringt uns auf intelligentem Weg ans Ziel, die Kreditkarte ermöglicht kontaktloses Zahlen, und die Bonuspunkte-App belohnt uns dafür. Der Preis dafür ist eine unablässige Herausgabe von Informationen über uns: Unsere Handys scheinen mehr Daten mit ihrem Anbieter auszutauschen, als wir Gespräche über sie führen.
Damit (und mit den einhergehenden Risiken) haben sich viele von uns im Privatleben arrangiert – ob wissentlich oder nicht.
Im Geschäftsbereich ist ein solch laxer Umgang mit Daten und Informationen natürlich undenkbar – das beginnt schon bei der DSGVO und geht weiter bis hin zur Wahrung von Betriebsgeheimnissen.
Deshalb pflegen immer mehr Unternehmen ein Information Security Management System (ISMS) und unterziehen sich externen Audits oder auch Zertifizierungen wie ISO / IEC 27001. Dies bringt den Unternehmen, die ein aktives ISMS betreiben, eine Reihe an Vorteilen:
» Sie demonstrieren gegenüber ihren Kunden ein hohes Maß an Informations-Verantwortung.
» Sie sichern ihre Interessen bezüglich der Informationshoheit, Datensicherheit und Betriebsgeheimnisse.
» Sie sind auf eventuelle behördliche Kontrollen bestens vorbereitet.
» Sie empfehlen sich als vertrauenswürdiger und verlässlicher Lieferant.
Um die Informationssicherheit zu wahren, nutzen Unternehmen diverse „Security Frameworks“, also Rahmenbedingungen, die durch Prüf- oder Zertifizierungsmechanismen vorgegeben sind. Weil die zuvor genannte ISO / IEC 27001 aufgrund ihrer Allgemeingültigkeit für einige Branchen zu unspezifisch oder deren Sicherheitsbedürfnis anders gelagert ist, existieren auch spezialisierte Mechanismen – zum Beispiel TISAX.
TISAX: Sicherheit (nicht nur) für die Automobilbranche
Nur wenige Branchen haben einen ähnlich ausgeprägten Bedarf an Daten- und Informationssicherheit wie das Automobilsegment: Die Produktentwicklung benötigt Jahre und kostet Milliardenbeträge, die Fertigung erfordert zahlreiche externe Partner – und die nötigen Tests mit Prototypen sind potenzielle Informationslecks. Ursprünglich ausgehend von ISO / IEC 27001, wurde Version 1 des TISAX Standards im Jahr 2017 geschaffen. TISAX wurde von der ENX Association entwickelt und wird vom Verband der Automobilindustrie (VDA) veröffentlicht. TISAX folgt dem branchenspezifischen Standard VDA-ISA. Es steht für Trusted Information Security Assessment Exchange, ist ein eingetragenes Warenzeichen der ENX Association und wird von ihr verwaltet.
Auch Can Do hat sich für TISAX als ISMS-Standard entschieden und ist Trusted Partner von TISAX. Zum einen, weil wir auch Unternehmen aus der Automobilbranche als Kunden haben. Zum anderen, weil TISAX für uns ein optimales Security Framework darstellt. Warum, kann am besten ein TISAX Experte erläutern: Wir haben Herrn Hess befragt, der die Entwicklung vieler Sicherheits-Frameworks seit der ersten Stunde kennt. So z.B. auch den Weg der Entstehung von TISAX bzw. dessen Sicherheits-Frameworks.
TISAX: Das sagt der Experte
Can Do: Herr Hess, weshalb sind Themen wie ISMS und Informations-Sicherheit überhaupt von Bedeutung?
R. Hess: Weil, so habe ich den Eindruck, die Sensibilität für das digitale Gefährdungspotential bei vielen Menschen – und damit Unternehmen – nicht mit der Digitalisierung Schritt hält. Menschen nehmen die Segnungen und den Komfort von Technik und Digitalisierung gerne an – blenden dabei aber zunehmend aus, dass sie sich zugleich um die Sicherheit kümmern müssen. Seit wir Türen verschließen können, ist uns diese Tätigkeit zur Routine geworden. Aber: Seit wir bargeldlos zahlen können, verdrängen wir höchst erfolgreich, dass damit nicht nur die Supermarktkasse unser Geld abfischen kann. Die Inhalte eines ISMS sollen verhindern, dass solche Verhaltensmuster auf Unternehmen übertragen werden.
Can Do: Und weshalb TISAX? Genügt nicht auch die ISO / IEC 27001 Zertifizierung?
R. Hess: „Genügen“ ist relativ: Natürlich bildet die ISO / IEC 27001 ein starkes Framework für ein Informationssicherheits-Management-System ab. Aber sie ist eben auch die Norm für sämtliche Unternehmen, die ein ISMS umsetzen – quer durch alle Branchen – eben ein generisches ISMS, welches gut anpassbar ist. Da bleibt es nicht aus, dass manche Marktsegmente ihre spezifischen Anforderungen nicht erfüllt sehen. So war es auch bei der Automobilindustrie, die durch TISAX ihren Bedarf an Datensicherheit, Prototypen-Schutz, Datenschutz und insbesondere an eine sichere Informationsverarbeitung entlang der Lieferkette umgesetzt sehen wollte. TISAX hat ein eigenes Paradigma beim Thema Sicherheit: TISAX baut auf ein Reifegradmodell auf und hat klar umrissene Forderungen an die Umsetzungen der Informationssicherheit in Unternehmen.
Can Do: Stichwort Lieferkette – was bringt es, Trusted Partner bei TISAX zu sein?
R. Hess: Der große Vorteil steckt im Namen: „Trusted Information Security Assessment Exchange“ – TISAX sorgt dafür, dass Sicherheits-Prüfergebnisse unter den Partnerunternehmen ausgetauscht werden können. Das beschleunigt die Lieferantenauswahl und ermöglicht entlang der Lieferkette ein ununterbrochen hohes Sicherheits-Level.
Can Do: Ist TISAX also vor allem ein Verkaufsargument gegenüber Interessenten?
R. Hess: Mitnichten! Es wäre zu einfach, TISAX nur als Merkmal für die Erfüllung von Auflagen durch die Auftraggeber zu sehen. Entscheidend ist doch, dass im eigenen Unternehmen für Sicherheit hinsichtlich Informationen und Daten gesorgt wird! In einer Business-Welt, die in großen Teilen von disruptiven Transformationsprozessen erfasst wird, brauchen wir ein starkes Security-Regelwerk. Wer würde heute schon ohne Straßenverkehrsordnung unterwegs sein wollen – obwohl sie erst fast fünfzig Jahre nach Erfindung des Automobils eingeführt wurde? Nicht anders verhält es sich derzeit beim Sicherheitsthema: Die Digitalisierung läuft bereits eine Weile, und allerspätestens jetzt muss sie eingehegt werden, bevor aus dem Wettbewerbsvorteil ein Sicherheitsnachteil wird.
Wenn sich ein Unternehmen einer TISAX-Prüfung unterzieht, empfiehlt es sich nicht nur als Partner für die Automobilindustrie: Es signalisiert ganz allgemein, wie wichtig ihm das Thema Informationssicherheit ist und dass es sich reibungslos in Lieferketten mit höchsten Security-Standards einfügen kann.
Can Do: ISMS ist aber auch ein Kostenfaktor …
R. Hess: Ganz klar: Die Umstellung von Prozessen, die Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter und nicht zuletzt die Audits und Prüfungen verursachen Kosten. Aber: Jeder Unternehmer sollte sich einmal vor Augen führen, was ein Informationsleck zu einem unveröffentlichten Produkt oder ein wegen unsicherer IT erfolgter Hacker-Angriff bzw. ein Verschlüsselungs-Trojaner an Schaden anrichten kann. Jeder möchte Sicherheit. Sicherheit im Umfeld, Sicherheit in der Planung, Sicherheit der erarbeiteten Wertschöpfung, usw..… Und hier gehört auch die Absicherung von IT-Infrastrukturen dazu. Letztendlich verursacht die IT und ein ISMS nicht nur Kosten, sondern ist mit seinen Ausprägungen auch Business-Enabler!
Can Do: Herr Hess, was können Sie zur Sicherheitsstrategie von Can Do sagen? Sie begleiten uns ja von Anfang an auf dem Weg zum Trusted Partner.
R. Hess: Schon bevor man sich bei Can Do dazu entschloss, TISAX Trusted Partner zu werden, war das Unternehmen bezüglich Datenschutz, Compliance und Informationssicherheit sehr gut aufgestellt. Das beginnt schon bei der Wahl des Cloud Computing-Partners: AWS operiert im Rahmen von C5 (Cloud Computing Compliance Controls Catalogue) – einem Prüfschema, vorgestellt vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI).
Aber am besten hat mir die Einstellung gefallen, dass TISAX nicht wegen TISAX umgesetzt wurde, sondern weil man sich der Verantwortung um die Sicherheit von Daten und Informationen einfach bewusst war. Eigentlich genau mein Credo: TISAX ist auch sinnvoll – oder ein anderes Sicherheits-Framework, es gibt ja einige, – selbst wenn es nicht unmittelbar von einem Partner oder Kunden dazu aufgefordert wird. Es geht schließlich um die eigene Absicherung von Vermögenswerten. Hier war man im Management der Sache weit voraus!
Can Do hat diesen Sommer eine dreijährige Freigabe als TISAX Partner erhalten, und auf der TISAX-Plattform können (potenzielle) Kunden die TISAX Prüfung auf Wunsch einsehen. Im Anschluss erfolgt turnusgemäß nach drei Jahren ein neues Audit. Neben der beständigen Weiterentwicklung des ISMS wird Can Do zusätzliche Sicherheits-Frameworks und Zertifizierungen umsetzen.
Can Do: Herzlichen Dank, Herr Hess, für das Gespräch und die wertvollen Infos rund um TISAX!
R. Hess: gerne!
Über Herrn Hess
Neben dem Studium zu Management (Univ.) und IT/Informationssicherheit (Univ.), Zertifizierungen zu IT-Sicherheitsframeworks / Management-Systemen, Zertifizierung zum Auditor ISO 27001, zertifizierter Datenschutzbeauftragter, kennt Herr Hess viele Frameworks seit deren Entstehung und blickt somit auf eine sehr lange und solide Projekterfahrung zurück. Zu den Schwerpunkten zählen vor allem TISAX (Automotive), ISO 27001, Datenschutz (EU-DSGVO), die immer wichtiger werdenden Anforderungen an ein Risikomanagement (ISO 27005 / ISO 31000), ein Business Continuity Management (BCM; ISO 22301) bzw. Krisenmanagement (ISO 22361) und präventive Cyber-Security-Strategien (ISO 27032, BSI, etc.). Mit weiteren konkreten Kenntnissen zu Frameworks, wie „National Institute Standards Technology (NIST; USA)“ oder COBIT, dem Cyber Security Law (CSL; VR China), etc., bietet Herr Hess auch spezifische Erfahrungen an, weit über deutsche Grenzen hinweg.
Als erfahrener Experte unterstützt Herr Hess viele Unternehmen und Organisationen bei den Umsetzungen ihrer Sicherheitsprojekte bzw. Zertifizierungsanforderungen und oftmals auch in Vertretung als externer Informationsbeauftragter (ISB) oder als externer Datenschutzbeauftragter (DSB).
Kontakt zu Herrn Hess:
rhess@it-systeme-hess.de
TISAX: Fragen Sie uns
Sie haben als Anwender von Can Do Fragen zu TISAX? Sie interessieren sich für unsere Projektmanagement-Software und möchten im Vorfeld mehr über unsere Compliance, den Datenschutz und den Informationsschutz wissen?
Nehmen Sie Kontakt mit uns auf: Wir erläutern Ihnen gerne, welche Information Security-Vorteile wir Ihnen als Trusted Partner von TISAX bieten und wie wir Sie aktiv unterstützen können!
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Blockchain und Projektmanagement – Teil 2
Blockchain zur Absicherung der Projektdokumentation
In jeder Projektplanung gibt es Planungselemente, die aus vertraglicher Sicht relevant sind und – viele mehr – solche, die es nicht sind. Meilensteine sind solche Elemente, während Kommentare für Arbeitspakete dies sicher nicht sind.
In der Software würde dann durch die Vertragsparteien einfach markiert, welche Elemente automatisch einen Teil des Vertrags darstellen. Zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses wird dann für diese Elemente eine Blockchain erstellt und alle Daten des Planungselements als erster Block eingetragen. Um diesen ersten Eintrag abzusichern, sollte die Projektmanagementsoftware über einen Algorithmus den Block absichern (Proof of Work).
Moderne Projektmanagementsysteme sind revisionssicher und dokumentieren im Datenbestand jede Änderung eines Planungselements. Die muss sich nicht zwingend auf die nativen Daten des Elements selbst beschränken, sondern kann auch Zustände abbilden, die durch fremde Plandaten entstehen. Das Risiko eines Arbeitspakets kann sich auch dadurch ändern, dass in einem anderen Projekt die gleiche Ressource zur gleichen Zeit überlastet wird – und somit auch in diesem Projekt.
Jede Anpassung der Datenelements und jegliche relevante Zustandsänderung erzeugt dann in der jeweiligen Blockchain einen neuen Block, der durch die vorangehenden Blöcke abgesichert wird (Proof of Stake). Dies könnte zusätzlich durch ein Proof of Work Algorithmus ergänzt werden (um sicherzustellen, dass die Daten mit der Projektmanagementsoftware und nicht auf anderem Wege verändert wurde). Eine nachträgliche Manipulation ist ausgeschlossen oder nur mit unrealistisch hohem Aufwand möglich.
Auswertung im Streitfall
Da der Projektplan und alle anderen notwendigen Daten überhaupt nicht in schriftlicher Form als Anhang des Vertrags vorliegen, muss im Streitfall der digitale Datenbestand herangezogen werden. Dieses Auditing kann von jeder Person durchgeführt werden, also auch von Anwälten oder Gutachtern.
Gibt es also Meinungsunterschiede über den Termin eines Meilensteins, können die Streitparteien durch den ersten Eintrag in der Blockchain die Vertragsdaten heranholen. Die aktuelle Planung im System ist nicht relevant. Weiterhin kann genau in der Blockchain verfolgt werden, wann der Meilenstein wie verändert wurde und vor allem durch wen (das wird ebenfalls in der Blockchain abgesichert).
Ist dieser Ansatz realisierbar?
Aus technischer Sicht ist die Umsetzung wenig aufwendig. Das liegt daran, dass Anbieter wie AWS (Amazon Web Service) und andere komfortable Dienste den Umgang mit der Blockchain ermöglichen. Die Projektmanagementlösung muss diese Dienste lediglich nutzen und zusätzlich eine frei verfügbare Auditsoftware in der Cloud anbieten, mit der jeder die Blockchain überprüfen kann. Damit ist natürlich nicht gemeint, dass jede Person die Blockchain beliebig auslesen kann. Vielmehr wird autorisierten Personen, wie beispielsweise Anwälten oder Gutachtern, die digitale Interpretation der Blockchain des Streitobjekts gewährt.
Ob ein solches Verfahren auch vor Gerichten standhält, müssen Juristen entscheiden. Es muss sicher Verfahren geben, die die Softwarehersteller und ihren Code in diesem Bereich zertifizieren bzw. offenlegen. Eine allgemeine, international juristische Gültigkeit festzulegen, würde wahrscheinlich ewig dauern. Es würde aber – meiner Meinung nach – ausreichen, wenn es eine Zertifizierung der Software, vergleichbar mit TISAX oder ISO, gäbe und sich die Vertragsparteien darauf einigen.
Welche Vorteile hätte die Blockchain für die Projektarbeit?
Natürlich gibt es als erstes einen psychologischen Effekt. Da alle Beteiligten wissen, dass eine Manipulation der Projektplanung nicht unentdeckt bleibt, würde die Manipulation schlicht unterlassen werden. Viel wichtiger wäre aber Nutzen für das Projektmanagement und die notwendige Bürokratie.
Die Vertragsparteien einigen sich auf einen digitalen gemeinsamen Datenbestand der durch die Blockchain abgesichert ist. Im Vertrag beider Parteien wird das lediglich festgelegt, eine schriftliche juristische Ausformulierung ist nicht mehr notwendig. Das spart Aufwand.
Die vereinbarten Pflichten aller Parteien, wie einzusetzende Personen, Termin oder Aufwände, müssen ebenfalls nicht im Vertrag ausgeführt werden. Dies ist alles im digitalen Datenbestand abgelegt, der eben nicht gefälscht werden kann. Die aufwendige Dokumentation der Projektleitung dem Auftraggeber gegenüber (wie Leistungsnachweise, Statusberichte etc.) müssen nicht manuell in Texten oder Excel-Dateien erstellt werden. Die Dokumentation entsteht durch die Arbeit des Projektleiters und alle Mitarbeiter automatisch.
Ergonomische Software für alle Beteiligten kann Pflichtverletzungen einfach aufzeigen und dank der Absicherung durch die Blockchain glauben auch alle an diese Information. Vergisst ein Mitarbeiter beispielsweise die Zeiterfassung für eine abzurechnende Arbeit am Ende eines Monats, können beide Parteien einer nachträglichen Erfassung gemeinsam zustimmen und das Problem damit aus der Welt schaffen. Dass beide Parteien zugestimmt haben, ist in der Blockchain vermerkt.
Aussichten
Die Blockchain erlaubt es, digitale Informationen und – vor allem – Transaktionsdaten revisions- und fälschungssicher zu verwalten. Durch die firmenübergreifende Zusammenarbeit auf Plattformen haben alle Beteiligten nicht nur den gleichen Informationsstand, sondern können eben auch sicher sein, dass die Informationen auch verlässlich und gerichtsfest sind.
Durch übliche Aktionen in diesem Datenbestand – wie dem Verschieben eines Meilensteins oder einer Zeiterfassung – werden Informationen automatisch digital erzeugt. Es wird also vor allem bürokratischer Aufwand gespart, da diese Daten nicht mehr manuell in Projektstatusberichte oder Vertragsprotokolle übertragen werden müssen.
Dieses Beispiel in der kooperativen Projektarbeit ist nur ein Anwendungsbereich für die Blockchain. Firmenjustitiare, Notare und alle anderen Stellen, die fachliche Informationen und Regeln in einen Vertrag übernehmen. können dadurch stark entlastet werden. Sie sind nicht mehr mit solchen Informationen konfrontiert, die sie selbst fachlich gar nicht beurteilen können. Wenn der Ansatz der Blockchain in diesem Kontext konsequent weitergedacht wird, sieht man die Dimension dieser Erfindung die einmal einen Meilenstein der digitalen Transformation im 21. Jahrhundert darstellen wird.
Fazit
Die Blockchain-Technologie ist bereits im (digitalen) Projektmanagement angekommen – und sie steht erst am Anfang ihrer Möglichkeiten. Die technische Umsetzung ist dabei eher einfach, der Nutzen für alle Projektbeteiligten groß. Schon jetzt kann diese Technologie helfen, die Planung auf revisionssichere Füße zu stellen und eventuelle Unstimmigkeiten faktenbezogen und wertneutral zu beseitigen. Von der Blockchain-Technologie im (Hybriden) Projektmanagement profitieren also Auftraggeber wie Auftragnehmer gleichermaßen!
Du möchtest mehr über Hybrides Projektmanagement, Can Do und neue Technologien im PM wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!
Unser Blogpost-Zweiteiler in der Übersicht:
- Teil 1: Manipulationsgeschützte Daten als Vertragsgrundlage
- Teil 2: Mehr Sicherheit bei weniger Verwaltungsaufwand fürs PM (dieser Beitrag)
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Blockchain und Projektmanagement – Teil 1
Beginnen wir aber zunächst mit einer kurzen Einführung in das Projektmanagement sowie in die Blockchain-Technologie:
Projektmanagement ist eine Arbeits- und Organisationsform, um bei einem geplanten Vorhaben in einer gewissen Zeit und mit einem finanziellen Budget zu einem definierten Ergebnis zu kommen.
Blockchain ist ein digitales Verfahren, um Transaktionen in Computersystemen dezentral so zu speichern, dass ein nachträgliches Verändern der Transaktionen (Fälschen, Manipulieren) nicht möglich ist.
Wie hängen nun PM und Blockchain zusammen?
Projektplanungen sind die Grundlage von Verträgen. In schriftlichen Verträgen zwischen Unternehmen werden Elemente aus einer Projektplanung juristisch bindend vereinbart. Das sind häufig Termine und Liefermengen, Zusicherungen von Personen mit bestimmten Fähigkeiten, Qualitätssicherungsmaßnahmen und Dokumentationspflichten. Am besten lässt sich der Zusammenhang mit Terminen in Verträgen beschreiben. In den Werk- oder Projektverträgen werden Termine für bestimmte Lieferungen von Teil- und Endergebnissen vertraglich festgelegt. Diese Termine verpflichten den einen Vertragspartner, diese einzuhalten und unter normalen Umständen nicht zu verschieben. Damit wird ein Projektrisiko vom Auftraggeber auf den Projektauftragnehmer übertragen. Bei Nichteinhaltung dieser Termine folgen manchmal Vertragsstrafen, die der Auftragnehmer zu schultern hat, wenn er die Termine nicht einhält.
Diese vertraglichen Termine werden nicht von den Juristen oder Managern willkürlich in die Verträge übernommen. Vielmehr wird in Zusammenarbeit zwischen den beiden Parteien eine gemeinsame Projektplanung erstellt. Ergebnis dieser Planung sind Meilensteintermine und Projektendetermine. Erst nach dieser Planung kommen diese Termine in den Vertrag. Weiterhin wird vertraglich vereinbart, dass der Auftraggeber gewisse Rahmenbedingungen des Projekts nicht so verändern darf, dass der Auftragnehmer deswegen die Meilensteine nicht einhalten kann. Das wird durch Änderungsprozesse, denen beide Parteien zustimmen müssen (Change Request) ,geregelt. Dies alles juristisch und methodisch so zu beschreiben, dass jede Abweichung nicht zu einem Konflikt führt, ist schwierig und vor allem umfangreich. Bei einer signifikanten Abweichung solcher Vereinbarungen wird dann häufig im laufenden Projekt die Schuld zwischen den Parteien hin- und hergeschoben.
Vor allem der Auftragnehmer ist hier manchmal sehr nervös, liegt doch der Druck erst einmal bei ihm. Er muss vor Beginn des Projekts eine so gute, teilweise detaillierte Planung anfertigen, dass er alle vertraglichen Vereinbarungen auch einhalten kann.
Dies führt zu zwei Effekten:
Es wird erstens vor dem Projektstart jedes Risiko und jede Anforderung so detailliert wie möglich analysiert, um keine böse Überraschung im Projekt zu erleben.
Zweitens werden Puffer eingebaut, die für den Auftragnehmer nicht sichtbar sind, sondern durch den Auftragnehmer genutzt werden, wenn etwas nicht Vorhersehbares passiert, das die Termine oder den Lieferumfang gefährdet. Das Ergebnis ist also ein sehr hoher Aufwand an Detailplanung und Annahmen, bevor das Projekt überhaupt gestartet wurde – plus eine „manipulierte“ Planung mit Puffern.
Es entsteht durch das Sicherheitsbedürfnis des Auftraggebers aber noch ein inhaltliches Problem im laufenden Projekt: Der Auftragnehmer sperrt sich so weit wie möglich, Änderungen im Projekt zuzulassen, selbst wenn diese fachlich sinnvoll wären. In diesem Fall muss der Auftragnehmer wieder eine detaillierte Anpassung der Planung (mit den oben genannten Risiken) durchführen und einer Änderung der vertraglichen Termine und Aufwänden zustimmen.
Er nimmt also im Zweifelsfall ein schlechteres Projektergebnis in Kauf, bevor er das Risiko eingeht, Vertragsstrafen zu bezahlen. Das Projektergebnis wird dadurch möglicherweise schlechter, als es sein könnte.
Auftraggeber neigen dazu, immer mehr Bedingungen vorzuschreiben, um möglichst nie für eine Verspätung – die sie vielleicht selbst verursacht haben – verantwortlich gemacht zu werden.
Allerdings sind in Projektplänen eine Vielzahl weiterer Daten enthalten, die dann umständlich in die Verträge geschrieben werden. Dies sind beispielsweise spezielle Projektmitarbeiter des Auftragnehmers, die für das Projekt verpflichtet werden. Weiterhin gibt es Mitwirkungspflichten des Auftraggebers. Dieser muss Arbeitsergebnisse testen und abnehmen und muss dazu auch das passende Personal zur Verfügung stellen. Die Liste lässt sich noch lange fortsetzen, und alles führt zu einer entscheidenden Frage:
Warum wird der Projektplan nicht als Vertragsgrundlage festgelegt?
Das hat mehrere Ursachen; diese alle umfassend zu beschreiben, würde den Umfang dieses Aufsatzes sprengen, daher will ich nur wenige Gründe darstellen.
Die Planung muss eine gewisse Qualität haben. Dazu muss zwingend eine professionelle Projektmanagementsoftware eingesetzt werden die vor allem beim Auftraggeber auch die Risiken – beispielsweise durch Überlastung von Ressourcen – realistisch anzeigt. Ein schicke PowerPoint-Präsentation oder ein Excel-File sind hier absolut nicht geeignet.
Weiterhin hat der Auftragnehmer ein gewisses Interesse, Puffer im Projekt zu „verstecken“. Dies ist auch bei einer Projektmanagementsoftware möglich. Dies hätte aber den negativen Effekt im Unternehmen des Auftragnehmers, dass eine solche Planung vielleicht eben auch zu viele Ressourcen zu lange bindet.
Ein viel größeres Problem ist aber die Beweisfähigkeit eines solchen Plans, egal wie detailliert er ist. Häufig werden Ausdrucke oder PDF-Dateien als Anhang zu den Verträgen genommen. Ein Projektplan ist aber viel mehr als nur die „Grafik“ einer Ablauf- oder Epic-Planung. Dahinter stehen Ressourcenmengen, ungenaue Planungen, Budgetpositionen, Risiken zum Zeitpunkt des Ausdrucks etc. Es handelt sich also eher um eine digitale Menge von Daten zu diesem Zeitpunkt, und zwar nicht nur von diesem Projekt, sondern auch von allen anderen Aktivitäten im Unternehmen des Auftraggebers zu einem gewissen Zeitpunkt.
Die Qualität der Planung muss stimmen, um eine solide Vertragsgrundlage zu haben
Eine detaillierte genaue Planung mit Hunderten von Arbeitspaketen ist dazu nicht sinnvoll. Dafür sind Projekte grundsätzlich zu schwer vorherzusehen und zu volatil. Eine eher grobe, phasenorientierte Planung, die mit ungenauen Daten arbeitet, hat hier einfach einen höheren Realitätsgrad und kann von allen Seiten akzeptiert werden.
Eine ungenaue Planung, in der für einen Meilenstein eben nicht der 1.6. steht, sondern Juni 2022, lässt einen für alle Seiten vertretbaren Spielraum zu. Anstelle einer namentlichen Planung von Schlüsselressourcen könnten geforderte Fähigkeiten (Skills) hinterlegt werden, die im Projekt durch verschiedene Menschen erfüllt werden können.
Die notwendigen Kapazitäten des Auftraggebers können auch dann hinterlegt werden, wenn die Verfügbarkeiten nicht im Detail bekannt sind. Vielmehr wird einfach eine (ungenaue) Mindestmenge von Fähigkeiten, die der Auftraggeber zur Verfügung stellen muss, eingeplant.
Manipulation der Daten – was ist ein Basisplan?
Natürlich liegt es nahe, einen sogenannten Basisplan in dem Moment zu erstellen, in dem die Projektvereinbarung getroffen wird. Ein Basisplan ist eine nicht mehr änderbare Kopie eine Projektplans in dem Moment, in dem der Basisplan erstellt wird. Wie eine Kopie einer Excel-Datei, die nicht mehr verändert wird – nur nicht als flache Datei, sondern als viele Datensätze oder Objekte, je nach Projektmanagementsystem. Die meisten Projektmanagementsysteme speichern aber nicht alle Daten in den Basisplänen, die das System über das Projekt hat, sondern nur einige wenige. Häufig werden lediglich Termine für den Basisplan herangezogen.
Weiterhin ist eine solche Kopie nicht frei von Manipulationen. Der Basisplan ist auch nur eine Sammlung von Datensätzen in einer Datenbank, die durchaus nachträglich verändert werden kann. Es gibt sogar Projektmanagementsysteme, die das ganz regulär zulassen.
Letztendlich müssten eigentlich alle Daten in einem Multiprojektmanagementsystem zu diesem Zeitpunkt „eingefroren“ und gesichert werden, um eine spätere ordentliche Validierung zu erlauben. Diese spätere Überprüfung muss dann selbst wieder durch Programme erfolgen, eine manuelle Überprüfung wäre viel zu aufwendig.
Das Weiterreichen von Verantwortung
In der modernen vernetzten Welt werden Arbeiten eines Projekts durch den Auftragnehmer häufig an Subunternehmer weitergereicht. Entweder weiß der Auftraggeber das und duldet es oder er weiß das gar nicht. Diese Kette „nach unten“ kann beliebig tief reichen. In umfangreichen Projekten wird die Nachvollziehbarkeit durch eine teilweise gigantische Projektdokumentation hergestellt. Eigentlich ist das unnötig. Ein Beispiel soll das verdeutlichen:
Im Projektverfahren PRINCE2 gibt es Handlungsanweisungen, beispielsweise an den Projektleiter, wie er gewisse Planungen regelmäßig prüfen und optimieren muss. Dass der Projektleiter dies auch getan hat, muss er dokumentieren, am liebsten in einem Formular, in dem er Haken setzt. Ob er das getan hat, egal welchen Nutzen das hatte, lässt sich nicht prüfen: Er setzt einfach den Haken. In einer Projektmanagementsoftware, die solche PRINCE2-Dokumentationen unterstützt, wird das ebenfalls vermerkt. Nicht vermerkt wird allerdings, ob Risiken in der digitalen Planung vorhanden waren und ob der Projektleiter die Planung im Rechner überhaupt angeschaut oder angepasst hat. Wie geschrieben: Er setzt schlicht nur einen Haken mit der Maus.
Blockchain zur Absicherung einer Basisplanung als Vertragsgrundlage
Der erste naheliegende Ansatz wäre es, jedes Planungselement als einen Eintrag in die Blockchain zu schreiben. Eine nachträgliche manipulative Anpassung eines dieser Datenelemente würde die Blockchain für dieses Element quasi zerstören.
Die Datenmenge der Blockchain wäre aber sehr groß, wenn das für wirklich jedes Planungselement gemacht würde. Daher liegt es näher, einen einzigen Blockchain-Eintrag für dies gesamte Planungsmenge zu erzeugen. Später lässt sich dann feststellen, wenn der Basisplan geändert wurde, aber eben nicht, was davon genau. Das ist völlig ausreichend, weil der Basisplan eben grundsätzlich nicht geändert werden darf.
Ausblick
Im zweiten Teil von Thomas‘ Betrachtungen zur Blockchain im Projektmanagement geht es unter anderem um die Absicherung der Projektdokumentation, eine mögliche Auswertung im Streitfall und die allgemeinen Vorteile der Blockchain für die Projektarbeit. Außerdem wagt er einen Ausblick auf die Anwendungs-Szenarien im Projektmanagement und bewertet die Auswirkungen der Blockchain-Technologie auf die digitale Transformation im 21. Jahrhundert.
Du möchtest schon jetzt alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und neue Technologien im PM wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!
Unser Blogpost-Zweiteiler in der Übersicht:
- Teil 1: Manipulationsgeschützte Daten als Vertragsgrundlage (dieser Beitrag)
- Teil 2: Mehr Sicherheit bei weniger Verwaltungsaufwand fürs PM
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Die Bewertung von Problemen in Projekten
Geht es noch schlimmer? Die Bewertung von Problemen in Projekten
Es gibt offensichtlich gute und weniger gute ProjektmanagerInnen – das zeigt die Praxis. Was aber macht den Unterschied aus? Ein wesentlicher Aspekt sind die Soft Skills der Person. Wie gut kann sie das Team motivieren, wie gut kann sie organisieren? Ist er oder sie fachlich qualifiziert und beispielsweise in Projektmanagementmethoden ausgebildet?
In der Theorie wird ein Projekt genau durchgeplant und läuft genauso ab wie geplant. Wenn das immer so wäre, bräuchte man nur Projektplaner, aber keine Projektmanager. Das Team schaut nur in den Plan und arbeitet ihn ohne Abweichung ab. Jeder, der jemals in mindestens einem Projekt gearbeitet hat, weiß, dass dies so nicht passieren wird: Es gibt Abweichungen aller Art, die zu Problemen führen. Die muss das Projektmanagement (oder das Team in einer agilen Organisation) dann lösen. Bevor aber eine Lösung in Erwägung gezogen wird, ist die Interpretation des Problems von entscheidender Bedeutung.
Hier unterscheiden sich nun die guten von den weniger guten Projektverantwortlichen. Ebenso die guten TeamleiterInnen von den weniger guten TeamleiterInnen in einer Matrixorganisation.
Eine minimale Überlastung ist sicher ein kleineres Problem im Vergleich zu einer dramatischen Überlastung, weil eine wichtige Ressource 3 Wochen krank wird. Ebenso offensichtlich: Ein Problem in einem zeitlich fixierten Projekt, wie beispielsweise die Anpassung einer Software aufgrund von gesetzlichen Vorgaben bis zu einem Stichtag, ist ein größeres Problem als in einem Projekt mit niedriger Priorität. Ein Risiko in einem Projekt, das gerade begonnen hat, kann geringer eingestuft werden als gegen Ende des Projekts, weil eben noch mehr Restlaufzeit existiert, um die Abweichung zu kompensieren. Die Möglichkeiten und Einschätzungen sind komplex, umfangreich und oft von persönlichen Motiven und Erfahrungen geprägt. Viele Probleme finden die Ursache in der projektübergreifenden Ressourcenplanung – und warum soll die eine Projektleiterin ihr Projekt verändern, nur weil der andere Projektleiter einen Fehler in der Planung hatte?
Erfahrene und ausgebildete ProjektmanagerInnen können solche Situationen sehr gut einschätzen und damit umgehen. Was bleibt, ist der Wettbewerb um die Ressourcen in den Unternehmen, wo stets zu viel Arbeit in zu kurzer Zeit von zu wenigen Menschen erledigt sein will.
Lösungsansätze bei der Interpretation von Problemen
Das Zusammenspiel der vielen parallel laufenden Arbeitspakete, egal ob agil oder nicht, und die projektübergreifende Bewertung von Risiken überfordern die Menschen. Eine künstliche Intelligenz kann hier helfen. Dieses System analysiert das Risiko hinsichtlich seiner negativen Implikationen und des Umfang des Risikos. Dazu werden alle Konfliktsituation sowohl horizontal, also auf der Zeitachse in die Zukunft, als auch vertikal, also immer tiefer in die Projektdetailplanung, betrachtet und gewichtet. Das Ergebnis ist eine generalistische Empfehlung, ob überhaupt etwas an der Planung geändert werden muss oder man das Projekt erst mal so weiterlaufen lässt.
Auch, wenn eine Ressource mathematisch garantiert überlastet ist, kann die KI zu der Empfehlung kommen, das Problem zu ignorieren. Es wird hier von der KI antizipiert, dass die Menschen in den Projekten auch die Bedeutung von Arbeiten und Projekten erkennen und sich in ihrem detaillierten Verhalten entsprechend anpassen. Aus ganz vielen Warnungen werden dann viel weniger, bei denen die KI empfiehlt, sofort einzugreifen. Der/die Projektverantwortliche kann sich nun besonders auf diese Probleme konzentrieren und wird nicht von belanglosen Risiken abgelenkt.
Kann die KI das Problem nicht gleich selbst lösen?
Bisher nicht.
Die KI oder ein einfacher Algorithmus kann eine Konstellation von Arbeiten und Menschen errechnen, die das Problem einer Überlastung löst. Dies könnte aber dazu führen, dass quasi alle Projekte komplett umgeplant werden. Und das einmal pro Sekunde.
Die Verschiebung eines Arbeitspakets um einen Tag mit 5 zugewiesenen Ressourcen kann einen Kaskadeneffekt auslösen, der 50 andere Projekte und Hunderte von geplanten Arbeiten anpasst. So etwas ist in einem Projekt mit einer exklusiven Ressourcenmenge auf dem Projekt machbar; es gibt Produkte, die das können. In einer projektübergreifenden Planung, dazu gehört auch die Urlaubsplanung, ist das unmöglich. Die KI würde dann den Urlaub des Mitarbeiters beispielsweise um 3 Monte schieben. Das könnte für die Akzeptanz der KI negativ sein. Weiterhin hat die KI gar nicht alle Informationen, um eine Lösung zu ermitteln. Projekte bestehen eben aus Terminen, Kosten und vor allem Qualität, also Inhalten. Ob ein geplanter Arbeitsgang einfach mit etwas weniger Aufwand realisiert werden (also die Qualität verschlechtert werden) kann, das kann die Maschine nicht entscheiden.
Die menschlichen Lösungsmöglichkeiten sind der Maschine noch fremd. Den Mitarbeiter anzuspornen und zu motivieren, um das Ziel doch noch zu erreichen oder seinen Blick auf wichtige Arbeiten zu lenken, ist bis jetzt für die Maschinen schwer bis gar nicht umsetzbar. Das wird sich sicher in der nahen Zukunft ändern, wenn die KIs die Persönlichkeiten und auch private Daten der Menschen besser im Zugriff haben.
Die Projektmanager oder die Scrumteams müssen also selbst einen Lösungsansatz entwerfen. Dabei kann die Software aber stark unterstützen. Ob diese erdachte Lösung machbar ist, unterliegt zwei primären, gleichwertigen Aspekten. Zum einen muss die Lösung fachlich, also inhaltlich, realistisch sein, eben wenn der Aufwand einer Arbeit verringert wird. Zum anderen muss die Lösung an sich machbar sein, sprich die Frage "Löst es wirklich das Problem, wenn wir die Arbeitsmenge um 30% in einem Arbeitspaket reduzieren oder das Arbeitspaket verschieben?" beantwortet sein. Diese Aufgabe kann die KI übernehmen.
Wenn die Software in Echtzeit arbeitet, ist sie eine große Hilfe. Die Änderung wird einfach im Projektplan „versucht“. Wenn das Risiko verschwindet, ist alles gut und die Lösung kann funktionieren. Wenn nicht, muss eine alternative oder weiterführende Lösung gefunden werden.
Echtzeit heißt aber in diesem Zusammenhang auch, dass die der Software zur Verfügung stehenden Daten einigermaßen aktuell und realistisch sind. Eine ProjektmanagerIn hat wenige bis keine Optionen, Probleme zu identifizieren und zu lösen, wenn das Team den tatsächlichen Ablauf der Arbeiten erst zum Monatsende in den Computer eingibt. Die Simulation der Maschine hat alte Daten, die nicht aktuell sind, daher wird das Ergebnis der Algorithmen und der KI ebenfalls nicht belastbar sein.
Daher legen professionelle Unternehmen so viel Wert darauf, dass die Projektmitarbeitenden möglichst täglich, mindestens wöchentlich, Arbeitsfortschritt und -menge aktualisieren. Nur dann kann der/die Projektmanager zukünftige Risiken dank der Software vorhersehen und präventiv handeln. Interessanterweise sind die Mitarbeitenden, die am meisten überlastet und gestresst sind, auch diejenigen, die ihre Daten am schlechtesten aktualisieren. Das ist eine logische Wechselwirkung, die in eine Endlosschleife der Probleme führt.
Der gleiche Zusammenhang kann aber auch auf der Führungsebene beobachtet und sogar statistisch belegt werden. Die Projekte derjenigen ProjektmanagerInnen, die ihre Pläne nicht pflegen oder Risiken, die die Maschine aufdeckt, einfach ignorieren (Faktor Hoffnung), verursachen auch die meisten Probleme in einer Organisation, denn sie stören die anderen Projekte. Diese ProjektleiterInnen sind aber häufig auch die Personen, die sich am meisten beklagen und von Herausforderungen sprechen.
Fazit: Ist die Planung von Menschen in Projekten wirklich so schwierig?
Die klare Antwort ist: ja.
Der Grund ist einfach: Wir reden von Menschen und nicht von Maschinen. Ein kluger Projektmanagement-Methodiker hat hier ein wunderbares Bild geprägt, das ich hier stehle:
Das Wetter vorherzusehen, ist essenziell wichtig für die Menschen. Ernten oder Reisen werden davon beeinflusst, um nur zwei Beispiele zu nennen. Da die Abhängigkeit sehr hoch ist, haben die Menschen frühzeitig Verfahren entwickelt, um das Wetter prognostizieren zu können. Indikatoren wie Wolkenbildung, Verhalten von Tieren oder schlicht die Wahrscheinlichkeit eines Wetterereignisses aufgrund der Jahreszeit (Aprilwetter) wurden zu einem Modell zusammengebastelt, das schon recht gut war und in schlichten Prinzipien wie Bauernregeln mündete.
Aber erst die Entwicklung von Satelliten und das Verständnis physikalischer Zusammenhänge erlaubte es, mathematische Verfahren zu entwickeln, die die Vorhersagequalität deutlich verbesserten.
Hier werden sehr viele Daten nach gewissen Prinzipien in Verbindung gebracht; daraus ergibt sich dann eine lokale oder sogar globale (Klima-) Vorhersage. Aber selbst dieser von Hochleistungscomputern mit phänomenaler Software errechneten Prognose wird eine Wahrscheinlichkeit zugeordnet: „Die Regenwahrscheinlichkeit morgen ist (…)“
Das Wetter kann auch nicht taggenau für die ferne Zukunft vorhergesagt werden; in guter Qualität vielleicht 5 bis 10 Tage. Ein längerer Zeitraum wäre nur vorhersehbar, wenn die Menge der Messung sehr viel genauer und ebenso die Berechnung der physikalischen Wechselwirkungen sehr viel exakter wäre.
Die schiere Menge der Rechenoperationen und die ständige Veränderung macht dies aktuell noch unmöglich. Man denke nur an das Bild des Schmetterlings, der durch einen Flügelschlag einen Hurrikan auslösen könnte. Niemand würde also erwarten, dass die Regenmenge in seinem Garten auf den Milliliter pro Quadratmeter in sechs Tagen exakt vorhergesehen wird.
Ähnlich verhält es sich mit der Ressourcenplanung: Eine exakte Vorhersage, wer wann was macht, ist nicht möglich. Vor allem nicht, je weiter man in die Zukunft blickt. Aber die Menschen sind eben auch nicht völlig blind.
Die Zukunft lässt sich in einem gewissen Detailgrad mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eben doch vorhersehen. Dies gelingt nur mit moderner, fast schon intelligenter Software, die im Zusammenspiel mit der Urteilskraft aller handelnden Personen realistische Zielplanung erlaubt. Eine Software wie Can Do, die Dich bei der Projektplanung und beim Ressourcenmanagement mit Künstlicher Intelligenz unterstützt.
Wir freuen uns, wenn Dir Can Do-Gründer Thomas Schlereth, der diesen und die vier vorhergehenden Blogartikel zu den Themen Ressourcenplanung, Projektplanung und Ressourcenmanagement verfasst hat, wertvolle Insights bieten konnte! Du möchtest alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und Ressourcenmanagement unter menschlichen Aspekten wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!
Unsere Blogpost-Reihe in der Übersicht:
- Teil 1: Muss das Chaos sein? Planung von Menschen
- Teil 2: Was kann PM-Software leisten?
- Teil 3: Arten der Projekt-Planung
- Teil 4: Die / der Einzelne im Ressourcenmanagement
- Teil 5: Die Bewertung von Problemen in Projekten (dieser Beitrag)
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Die / der Einzelne im Ressourcenmanagement
Arbeitsorganisation einzelner Personen
Menschen arbeiten nicht wie Maschinen – und in unsere Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft nicht im Akkord. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Firmen sind hoch qualifiziert und haben viele Fähigkeiten, so dass sie in verschiedensten Arbeiten eingesetzt werden können.
Projektmanagement ist eine Arbeitsmethode, die vor allem zielorientiert ist. Dies drückt sich in Terminen (wenn auch ungenau) und Mengen aus. Meilensteine in Projekten repräsentieren Teilziele. Beide Gegebenheiten prägen die moderne Projektplanung genauso wie der Einsatz moderner Planungssoftware. Die Verantwortlichen müssen umdenken, besonders das Thema der Mikroplanung hat sich stark verändert. So, wie der Projektleitung ein Ziel für das gesamte Projekt gesetzt wird, genauso wird dies auf Teilziele (sprich Meilensteine) heruntergebrochen.
Diese Verfeinerung findet dann auch in den Arbeitspaketen der Menschen in einem Projekt statt. Die zu erledigende Arbeit hat einen Start, ein Ende und einen angenommenen Aufwand an Arbeit. Und von diesen Arbeiten hat ein Mitarbeiter mehrere parallel in seiner persönlichen Planung. Dies kann in einem Projekt vorkommen, oft aber eben auch projektübergreifend. Weiterhin hat die Person nicht projektbezogene Arbeit wie Grundlast, Besprechungen etc.
Die detaillierte Organisation, also wann welche Arbeit in welcher Menge durchgeführt wird, unterliegt der Verantwortung des Einzelnen. Er oder sie muss lediglich die Rahmenbedingungen aus der Planung einhalten. Diese Personen fertigen keinen detaillierten Arbeitsplan für eine Woche oder länger an. In deren persönlichen Kalendern steht eben nicht "am Montag 1,5 Stunden Konzept schreiben, danach mit Kollegen reden (30 Minuten), dann Mails abarbeiten (21 Minuten)" etc. Der Mitarbeiter arbeitet, überspitzt formuliert, von Tag zu Tag, ohne idealerweise die übergeordnete Planung zu berücksichtigen. Danach setzt er oder sie die Prioritäten und häufig auch die Arbeitsintensität.
Der wesentlichste Punkt für die Planer ist aber: Der Mitarbeiter muss alle Arbeiten auch schaffen können, eine gute persönliche Organisation vorausgesetzt. Kann der/die Mitarbeiter die Ziele aus der Planung nicht einhalten, egal wie sie oder organisiert ist, wird es zu Abweichungen kommen. Viel schlimmer ist aber, dass der Mitarbeiter dann, wenn dies häufiger oder immer vorkommt, den Vorgaben nicht mehr wirklich glaubt und sie nicht mehr ernst nimmt. Er oder sie läuft einem nie zu erreichenden Ziel hinterher.
Das ist dann das Ergebnis einer von oben nach unten fortschreitenden Disruption der gesamten Planung eines Unternehmens. Der Vorstand gibt unrealistische Projekte frei (oder ordnet sie an), die Projektleiterin schiebt dieses Unmögliche weiter an die Mitarbeitenden, die dann immer im Verzug ist. Wenn ein Projekt dann erhebliche Abweichungen hat oder sogar scheitert, sind die Projektmitarbeitenden schuld, haben sie doch die Vorgaben nicht eingehalten.
Genau wie auf Portfolioebene auch, dürfen die Mitarbeitenden nur bis zu ihrer Kapazitätsgrenze, vielleicht etwas darüber, ausgelastet werden. Sonst ist die Planung sinnlos. Projektleiter oder Linienmanager müssen also im Moment der Planung in Echtzeit wissen, ob die Mitarbeitenden das überhaupt schaffen können. Da der Mitarbeiter aber selbst keine detaillierte Arbeitsorganisation anfertigt, entsteht eine Lücke in der Vorhersehbarkeit.
Durchschnittswerte für ein Arbeitspaket zu verwenden, führt in die Irre. Ein/e MitarbeiterIn, der/die an einem Text über den Zeitraum von 5 Tagen arbeiten soll, dabei aber insgesamt nicht mehr als 20 Stunden investiert, wird nicht jeden Tag genau 4 Stunden an dem Text arbeiten. Hätte sie an einem Tag Urlaub, würde die Person in der Software als überlastet dargestellt, obwohl sie durch etwas eigene Organisation das Ziel trotzdem leicht erreichen kann.
Manche Lösungen behelfen sich damit, dass sie die „Flughöhe“ erhöhen. Es wird also nicht mehr auf die Auslastung einer Woche geschaut, sondern auf den Monat. Hat der/die MitarbeiterIn eine Verfügbarkeit von 160 Stunden im Monat und ist mit 150 Stunden in Summe verplant, funktioniert alles. Wer so plant, ist leider in der Vergangenheit der Akkordarbeit hängen geblieben. Die Arbeiten haben aber Fertigstellungstermine irgendwann innerhalb des Monats. Das oben beschriebene Beispiel könnte also auch heißen, dass der Mitarbeiter in den ersten zwei Wochen des Monats 150 Stunden verplant wurde, in der zweite Monatshälfte gar nicht. Projektpläne sind nicht auf Monate oder Quartale ausgerichtet, sondern auf einzelne Arbeitspakete, die entsprechend kürzer sind und auch pünktlich fertig werden müssen. Eine periodische Sichtweise auf die Auslastung des Personals hat somit nur eine bedingte Aussagekraft.
Eine weitere beliebte Ausweichstrategie der Projektplaner ist es, einfach viel grober zu planen. Es werden also viele Arbeitspakete zu einem Planungselement zusammengefasst und das Personal darauf geplant. Die detaillierteren Arbeitsschritte werden nur dokumentiert und die Details den Mitarbeitenden überlassen. Das ändert natürlich überhaupt nichts an der Realität, nur dass dann Mitarbeitende Teile des Projekts nicht nur erledigen, sondern auch selbst planen. In diesem Fall wäre es jedoch nur fair, wenn ein Teil des Gehalts der Projektleitung an die Projektmitarbeitenden geht, denn diese erledigen ihren Job …
Die detaillierte Organisation, wie ein Mensch parallele Aufgaben für sich organisiert, ist komplex und dynamisch, vor allem, da der Mensch oft selbst nicht genau weiß, was und wie er da plant.
Es gibt aber einen sehr komplexen Algorithmus (in der Planungssoftware Can Do), der anscheinend spielend damit umgehen kann. Das Verfahren wurde „Watermodel“ genannt, weil die Arbeit für die Menschen wie Wasser in einem Becken dynamisch und beweglich ist. Dabei werden einfach alle denkbaren Anordnungen der Arbeiten innerhalb der Grenzwerte durchsimuliert. Findet der Algorithmus aus den Tausenden Kombinationen Varianten, die für die/den MitarbeiterIn funktionieren, bleibt das System still. Eine Warnung an den Projektleiter ist nicht notwendig, denn der/die MitarbeiterIn kann es schaffen.
Allerdings ist die Situation volatil: Eine einzige Zeitrückmeldung auf einem Arbeitspaket durch den Mitarbeiter ändert alles, und es muss erneut simuliert werden, ob er oder sie sich noch organisiert bekommt. Bei größeren Unternehmen können hier extreme Mengen entstehen, sind doch teilweise mehrere Personen auf einem Arbeitspaket geplant. Weiterhin gibt es einfach sehr viele Pakete mit sehr vielen Ressourcenzuweisungen; die Anzahl kann in die Millionen gehen. Trotzdem schafft die Software die Berechnung in Echtzeit!
Um die enorme Komplexität weiter zu steigern, muss ein zusätzlicher Faktor bedacht werden. Die Planungsobjekte, die zu dieser Berechnung herangezogen werden, sind eben nicht exakt vorhersehbar, sie können ungenau sein. Es ist also gar nicht genau bekannt, wann das Arbeitspaket anfängt, wie lange es dauert oder wie hoch die Arbeitsmenge ist.
Daher bleibt dem Algorithmus nichts anderes übrig, als jede Möglichkeit, wie ein Arbeitspaket ablaufen könnte, mit allen anderen Varianten aller anderen Arbeitspakete zu kombinieren. Nun werden hier aus Tausenden Kombinationen Milliarden. Auch das schafft der Algorithmus in Echtzeit. Für einen Menschen, den/die ProjektplanerIn, wäre das unmöglich. Deswegen ist Planung von Personen in Projekten für Menschen nahezu unmöglich.
Das Szenario kann sogar noch weiter getrieben werden, wenn die Anforderung des Planers nicht eine persönliche, sondern eine generische Planung ist. Das bedeutet: Es wird ein Team von Personen zugewiesen statt einer einzelnen Person. Dies kommt häufig bei langfristiger Planung vor. Nun muss der Algorithmus auch jede denkbare Kombination der Personen miteinander und die jeweiligen möglichen Arbeitsanteile mit Watermodel durchrechnen. Da dies mathematisch nicht mehr möglich ist, außer der Anwender ist bereit, auf das Ergebnis einige tausend Jahre zu warten, werden weitere Algorithmen vorgeschaltet. Diese analysieren zunächst die Mustersituation und steuern dann passende dynamische Algorithmen an, die das Problem in Segmenten lösen. Jeder dieser Algorithmen ist spezialisiert. Dadurch kommt das Ergebnis wieder in Echtzeit.
Ist die Ressourcenplanung in der agilen Welt einfacher und besser?
Die Antwort ist schlichtweg nein. Jegliche Planung dreht sich immer darum, wer was und wann macht. Es ist egal, wie organisiert wird, dieser Sachverhalt bleibt gleich. Bei der agilen Methode Scrum wird die persönliche Planung einfach von der Projektleitung an das Team bzw. an die einzelne Person delegiert. Weiterhin wird der Planungszeitraum auf einen überschaubaren Horizont, also Sprints von 2 bis 6 Wochen, verkürzt. Die Problemstellung der mittel- und langfristigen Kapazitätsplanung wird dabei weitgehend ignoriert. Die Idee dahinter ist einfach: "Da eh nichts genau geplant werden kann und alles immer anders ist, planen wir erst gar nicht."
Ich glaube, der berechtigte Erfolg von Scrum hängt auch mit den oben beschriebenen Erfahrungen in der klassischen Projektplanung zusammen. Scrum hat ganz andere Motivationen und ist für Teams, gerade in der IT, eine ausgezeichnete Organisationsform.
Die Kombination beider Methoden, also von langfristiger Wasserfallplanung zusammen mit Scrum, erscheint als das Beste aus beiden Welten.
Ausblick
Ich gestehe es gerne ein: Die Blogpostreihe übers Ressourcenmanagement ist ziemlich umfangreich. Aber es ist mir eben auch ein Anliegen, mehr Verständnis für den menschlichen Faktor ins Projektmanagement zu bringen – und gleichzeitig aufzuzeigen, wie moderne Software mit KI selbst diesen schwer vorhersehbaren Faktor in den Griff bekommt. Im nächsten und letzten Teil geht es um die Probleme, die in einem Projekt auftreten können. Und ein Fazit will ich auch noch ziehen …
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Unsere Blogpost-Reihe in der Übersicht:
- Teil 1: Muss das Chaos sein? Planung von Menschen
- Teil 2: Was kann PM-Software leisten?
- Teil 3: Arten der Projekt-Planung
- Teil 4: Die / der Einzelne im Ressourcenmanagement (dieser Beitrag)
- Teil 5: Die Bewertung von Problemen in Projekten
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Arten der Projekt-Planung
Die rollierende Planung
Können wir annehmen, dass zukünftige Ereignisse umso schwerer vorhersehbar sind, je weiter sie in der Zukunft liegen? Bedingt ist die Antwort ja. Wiederkehrende Ereignisse wie Ramadan, Sonnenfinsternisse oder Weihnachten können recht genau vorhergesehen werden. Wann jedoch der Administrator mit der Installation fertig ist? Das weiß er meist selber nicht.
Schauen Sie in Ihren elektronischen Kalender. Die Planung darin folgt genau diesem Prinzip. Eine Vielzahl von genau geplanten Terminen in den nächsten Tagen und vielleicht wenigen Wochen. Dann wird es immer weniger, unterbrochen von genau vorhersehbaren Terminen wie Feiertagen. Dazwischen steuerbare feste Termine wie Urlaub oder der Wechsel auf Sommerreifen (aber nur wenn das Wetter exakt genau so ist, wie es geplant wurde).
Daraus kann ein Prinzip abgeleitet werden: Je weiter in der Zukunft, desto ungenauer. Das Prinzip kann erweitert werden um eine Ableitung der Präzision: Je weiter in der Zukunft, desto weniger Details sind planbar.
Daraus kann das Planungsverfahren (sehr vereinfacht) der rollierenden Planung abgeleitet werden. Ich plane kurzfristig genau und langfristig grob (Das ergibt ein Problem in der Ressourcenplanung, das später in diesem Text behandelt wird).
Somit werden detaillierte Arbeitspakte in naher Zukunft (in wenigen Tagen oder Wochen) ebenfalls detailliert geplant (aber immer noch ungenau auf Basis des Wissens und der Vermutung des Planers). Je weiter der Planungshorizont ist, desto mehr werden Arbeiten zu Gruppen (Gewerken, Phasen, Epics) zusammengefasst. Diese Zusammenfassung wird dann in detailliertere Arbeiten extrahiert, wenn der Planer oder die Planerin zeitlich „näher“ dran ist.
Somit ist eine Planung am Anfang grob, hat also wenige Planungsobjekte, und wird im Laufe der Zeit immer detaillierter. Am Anfang des Projekts besteht der Plan beispielsweise aus 10 Planungsobjekten, am Ende des Projekts aus 2.000 (reales Beispiel aus der Praxis).
Es wird also ein Art Detailwelle vor sich hergeschoben, bis zum Ende des Projekts. Dies ist realistisch, entspricht es doch der menschlichen Denkweise. Eine Planung wird nicht realistischer, je detaillierter sie ist. Diese riesigen Detailpläne, teilweise auf den Tag genau über Jahre, basieren nicht auf vernünftigen Annahmen, sondern häufig aus der Angst des Planers, etwas zu vergessen. Oder entspringen schlicht einer Wunschvorstellung. Doch nur weil etwas im Plan steht, ist noch nicht gewährleistet, dass es so auch passiert.
Agile Planung
Die agile Planung ist eine extreme Variante der oben beschriebenen Methode, die vor allem im IT-Bereich große Zustimmung findet. Da die meisten IT-Projekte in der Vergangenheit verspätet waren, teurer wurden und nicht die Erwartungen erfüllt haben, hat man konsequent die Unvorhersehbarkeit solcher Projekte angenommen.
Wenn also ein Projekt und die darin beinhalteten Arbeit nicht vorhersehbar sind, ist es nur logisch, auf Sicht zu fahren. Man arbeitet also von Tag zu Tag bzw. von Sprint zu Sprint. Fertig ist man dann, wenn man eben fertig ist, wann auch immer das ist.
Diese Methode ist gar nicht so schlecht wie es hier anklingt, aber muss auch kritisch reflektiert werden. Es gibt eben doch IT-Projekte (und andere Projekte wie den Bau von Flughäfen, Opern oder Bahnhöfen), die durchaus erfolgreich geplant und realisiert werden könnten. Wenn an diesen Projekten berechtigte Kritik geübt wird, neigen wir alle dazu, das auf menschliches Versagen Anderer zurückzuführen.
Das ist oberflächlich und falsch. Schaut man etwas genauer hin und überlegt etwas länger, kommt man durchaus zu dem Schluss, dass diese Projekte sehr wohl relativ genau geplant und umgesetzt werden könnten. Ganz andere Einflussfaktoren stören das Vorhaben: Oft ist vielen Beteiligten von Anfang an klar, dass das Projekt so nicht ablaufen wird. Aber wirtschaftliche Zwänge (Ausschreibungen), mangelnde Vorbereitungszeit und politische Einflussnahme von wenig bis gar nicht qualifizierten Personen machen eine wirklich gute und realistische Planung von Anfang an obsolet.
Natürlich können Ingenieure ein Projekt wie Stuttgart 21 oder den Berliner Flughafen exakt vorhersehen, wenigstens zu 80% bis 90%. Dies würde aber einen extremen Planungsaufwand bedeuten. Weiterhin müsste in gewissen Toleranzen geplant werden, was jedoch anderen Entscheidungsträgern und der klassischen Budgetplanung staatlicher und kommerzieller Unternehmen entgegenläuft. Es wird eben kein Auftrag erteilt, wenn das Angebot zwischen acht und 10 Millionen Euro lauten würden. Stattdessen gilt: Der günstigste Anbieter bekommt den Auftrag.
Außerdem ist es fraglich, ob eine solche fundierte, relativ exakte Planung überhaupt einen Nutzen hätte.
Worin liegt der Nutzen beim Bau eines Flughafens, vorher exakt zu planen, dass dieser Flughafen 1,9 Mrd. Euro kosten wird – wenn er später knapp sieben Milliarden kosten wird? Zugegeben, diese Spanne ist schon gewaltig. Ein Anbieter, der sagen würde „So genau wissen wir das nicht, 3-4 Milliarden wird das Ding schon kosten, wir werden sehen“, hätte keine Chance auf einen Auftrag.
Eine agile Vorgehensweise ist bei einem Flughafenbau wahrscheinlich schwer machbar. In der Softwareindustrie ist das komplett anderes und ergibt durchaus Sinn.
Pflichtenhefte mit mehr als 100 Seiten beschreiben theoretisch, wie eine Lösung final funktionieren soll. Dabei liegen mehrere Annahmen zugrunde, die mit der zu erwartenden Realität absolut nichts zu tun haben. Der kleine Kreis der Personen, die ein Lastenheft produzieren, aus dem dann das Pflichtenheft für den Anbieter entsteht, glaubt, sich eine komplexe IT-Lösung aus dem Blickwinkel von Tausenden Anwendern vollständig vorstellen zu können. Der Anbieter glaubt auch, dass diese Anforderungen nicht nur sinnvoll, bedienbar und stabil sind, sondern auch, dass sie technisch umgesetzt werden können. Aber: Nicht einmal Albert Einstein wusste 1905 genau, ob das alles so stimmt und funktioniert, was er sich da ausgedacht hat (es stimmte und wurde später bewiesen).
Daher ist es durchaus sinnvoll, nur das zu planen, was man vorhersehen kann.
Ein Plan für ein Projekt ist die anzunehmende Zukunft, keine Wunschvorstellung. Diese Zukunft kann aber eben auch beinhalten, dass man etwas nicht weiß und schlicht versuchen muss, ob es funktioniert. Diese Problemstellung kann in der IT-Branche schneller behoben werden als in anderen Projekten. Ein Softwareproblem von in einem Elektroauto kann sehr schnell für alle behoben werden (update over the air). Ein grundsätzlicher Konstruktionsfehler am Fahrwerk oder an den Bremsen ist weitaus aufwendiger zu korrigieren.
Das unterscheidet eine Cloud-basierte IT-Branche von den meisten anderen Branchen in den „alten“ Industrieländern wie Deutschland. Der angestrebte Perfektionismus in Branchen wie Bau, Auto oder Maschinen ist fundamental verankert, da solche Probleme dort nicht schnell, kostengünstig und einfach zu lösen sind. Daher hat sich die agile Arbeit sinnvollerweise in der IT-Branche entwickelt und etabliert – und in anderen Branchen eben nicht. Agile Arbeit ist manchmal nicht möglich, auch wenn das Management, um ihre eigene Modernität darzustellen, dies postuliert.
Der Ausweg: hybride Planung
Dieser neue Ansatz könnte ein Ausweg aus diesem Dilemma sein. Hier werden zwei Planungstechniken kombiniert: Auf grober Ebene wird klassisch geplant, im Detail aber agil. Kombiniert mit der Möglichkeit, auch auf grober Ebene ungenau zu planen, kommen wir einer realistischen wahrscheinlichen Planung, die dem Wissenstand der Menschen entspricht, schon sehr nahe. Diese Planungsmethode klingt kompliziert, ist sie aber in Wirklichkeit überhaupt nicht.
In der klassischen langfristigen Planung, mit langfristigen Meilensteinen, Phasen und Budgets, wird eine – ungenaue – Wunschvorstellung aus grober Sichtweise formuliert. Im Detail, bei der eigentlichen Umsetzung, wird auf Sicht geplant (Sprints). Dabei bewegt man sich aber immer im Rahmen der groben Planung.
Dabei wird einfach der menschliche Faktor auf verschiedenen, quasi vertikalen und horizontalen Ebenen der Planung, berücksichtigt. Auf der strategischen Ebene werden Wunschvorstellungen, die nicht unrealistisch sind, ungenau beschrieben, beispielsweise ein Projektende im 4. Quartal. Auf der operativen Ebene, die einen hohen Detailgrad hat, werden Arbeiten nur für zwei Wochen (ein Sprint) und oder etwas länger (2 – 3 Sprints) geplant. So kommen die verschiedenen Sichtweisen der „strategischen“ Manager und der „im Detail lebenden“ Projektmitarbeitenden zusammen.
Agiles Arbeiten ist dynamisch und passt sich ständig veränderten Wissensständen und Umständen an. Alles ist im Fluss. Strategische Planung hat „das große Ganze“ im Sinn, ist stark planerisch von Ungenauigkeit geprägt und nimmt einen weit reichenden zeitlichen Horizont an.
Diese Planungstechnik nimmt sich das Beste aus beiden Welten und wird vor allem dem Denken und Handeln aller Akteure gerecht. Sie ist aber wahrscheinlich nicht auf alle Projektherausforderungen anwendbar. Die Entscheidung, ob diese Methode gewinnbringend umsetzbar ist, hängt inhaltlich von der Dynamik des Produkts oder der Dienstleistung ab. Können im laufenden Projekt Fehler und Abweichungen schnell und mit wenig Aufwand korrigiert werden? Bei Cloud-basierter Software ist die Antwort ja, bei einem Fundament für eine Hochhaus eher nicht.
Ausblick
Das große Ganze, von dem im letzten Abschnitt die Rede war, bestimmte diesen Teil unserer Blogpost-Reihe zum Ressorucenmanagement. Und genau um diese Ressourcen, also um jede/n Einzelne/n im Projekt, soll es in Teil 4 gehen. Dabei will ich auch klären, ob Ressourcenplanung in der agilen Welt einfacher und besser abläuft.
Du möchtest schon jetzt alles über Hybrides Projektmanagement, Can Do und Ressourcenmanagement unter menschlichen Aspekten wissen? Lass Dich von uns unverbindlich beraten – nimm einfach Kontakt auf!
Unsere Blogpost-Reihe in der Übersicht:
- Teil 1: Muss das Chaos sein? Planung von Menschen
- Teil 2: Was kann PM-Software leisten?
- Teil 3: Arten der Projekt-Planung (dieser Beitrag)
- Teil 4: Die / der Einzelne im Ressourcenmanagement
- Teil 5: Die Bewertung von Problemen in Projekten
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