Der Rollout: klassisch vs. Ramp-Up
Eine neue Software muss her!
Eine Hauptbeschäftigung von IT-Abteilungen in Unternehmen ist die Einführung neuer bzw. zusätzlicher Unternehmenssoftware. Dies kann beispielsweise ein kaufmännisches System zur Auftragsverwaltung, ein neues Dokumentenmanagementsystem, ein komplettes ERP-System oder eben ein Projekt- und Ressourcenmanagementsystem sein.
In diesem Beitrag werden zwei Verfahren beschrieben, wie Unternehmen bei einem solchen „Rollout“ vorgehen, welche Vor- und Nachteile die beiden Verfahren haben und warum überhaupt welches Verfahren angewandt wird.
Warum führt ein Unternehmen eine neue Software ein?
Seit den 1950ern nutzen Unternehmen Computerprogramme für effizientere Prozesse. Anfangs waren es vor allem Behörden und Finanzunternehmen, die maßgeschneiderte Lösungen einsetzten; heute werden dagegen meist Standardlösungen verwendet. Das klassische Verfahren zur Einführung einer Standardlösung ähnelt dabei der Vorgehensweise bei der Entwicklung einer Individuallösung. Obwohl die erste Standardsoftware für Firmen bereits in den 70ern auf den deutschen Markt kam und SAPs R/3® 1992 eingeführt wurde, hat sich am Verfahren bis heute wenig geändert.
Das klassische Verfahren, eine Unternehmenssoftware in einem Unternehmen einzuführen
Klassische Projektmanagement-Methoden werden oft als "Wasserfall"-Projekte bezeichnet. Hierbei werden Projekte in Phasen unterteilt, die nacheinander durchgeführt werden. Das klassische Verfahren, das einem Software-Launch vorausgeht, läuft ganz ähnlich ab; die Phasen bei der Einführung eines neuen Produkts sind:
- Anforderungsdefinition,
- Produktauswahl,
- Anpassung und Integration im Unternehmen,
- Freischaltung für Anwender und gegebenenfalls
- Optimierungsphase.
Jeder Beteiligte formuliert individuelle Anforderungen und Wünsche, woraufhin verschiedene Anbieter von Standardprodukten gesichtet werden. Es erfolgt eine lange Entscheidungsphase, bevor endlich der Rollout beginnt. Am Ende werden die Anwender geschult und unterstützt. Allerdings zeigt sich oft, dass diese Methode nicht funktioniert. Es gibt mehrere Gründe dafür, z.B., dass das Unternehmen nicht über das nötige Know-how verfügt oder die Anzahl der Beteiligten zu groß ist. Im Endeffekt arbeitet das Unternehmen nicht eng genug mit dem Anbieter zusammen, und es kommt zu störenden Veränderungen während des Projekts. Dabei sind die Beteiligten oft nur auf den für sie wichtigsten Punkt fokussiert: die Unterschrift unter den Kaufvertrag.
Einführung einer Unternehmenssoftware nach dem agilen Ramp-Up-Verfahren
Das Ramp-Up-Verfahren kommt den Wünschen der einzelnen Anwender:innen entgegen: Die Software kommt schnell zum Einsatz und wird durch die User evaluiert. Ramp-Up dreht den Wasserfall-Ablauf um und priorisiert die fachliche Evaluation vor anderen internen Entscheidungswegen. Der klassische Wasserfall-Ansatz entwirft theoretische Musterlösungen, die nicht unbedingt für die Endanwender geeignet sind. Das Ramp-Up-Verfahren priorisiert den Nutzen für das Unternehmen und ist in einer sich rasch entwickelnden Technologiewelt von Bedeutung.
Vorgehensweise der Ramp-Up-Methode am Beispiel der Projekt- und Ressourcenmanagementlösung Can Do
Ein Unternehmen erkennt Schwächen im Projekt- und Ressourcenmanagement und sucht nach Lösungen. Verschiedene Anbieter präsentieren ihre Lösungen, aber ohne typische Vertriebspräsentationen. Stattdessen kommunizieren Berater und Anwender direkt. Der Anbieter stellt die Software in der Cloud zur Verfügung und wird dafür vergütet. Gemeinsam wird ein erster Anwendungsfall definiert und umgesetzt. Ein Überblick über die laufenden Projekte wird erstellt. Weitere Anwendungsfälle werden definiert und iterativ umgesetzt. Die Lösung setzt sich möglicherweise in weiteren Abteilungen und schließlich im Unternehmen durch – oder wird abgebrochen.
Betrachtung der Ramp-Up-Methode
Eine Methode zur erfolgreichen Einführung einer Softwarelösung besteht darin, sie als monatliche Miete für eine Abteilung anzubieten. Dadurch entfällt ein komplizierter Investitionsprozess, und nur wenige Personen sind beteiligt. Die Lösung wird in der Cloud bereitgestellt und kann sofort von den Endanwender:innen getestet werden. Die Lösung muss sich jeden Monat neu beweisen, und die Entscheidungsträger sind die Anwender selbst. Durch schrittweisen Einsatz und Optimierung entsteht Know-how beim Kunden. Andere Abteilungen und IT-Systeme werden nur integriert, wenn ein Nutzen für die Anwender:innen sichtbar ist.
Zusammenfassender Vergleich der Methoden
Beide Verfahren haben Vor- und Nachteile, aber der Trend geht zum Ramp-Up-Verfahren. Das Management sollte Abteilungen in dieser Methode fördern, um die Akzeptanz zu erhöhen und Kosten zu senken. Die Ramp-Up-Methode sollte grundsätzlich bei jeder Neuerwerbung einer IT-Lösung in Erwägung gezogen werden.
Dieser Text ist die Zusammenfassung eines Beitrags, den Thomas Schlereth für die Can Do Wissensdatenbank verfasst hat. Die ausführliche Version mit weiteren Ergebnissen und Erkenntnissen ist über diesen Link abrufbar. Außerdem ist das schrittweise Vorgehen in diesem Blogbeitrag erläutert.
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Projektleitung und soziale Kompetenz – ein Widerspruch?
Projektumfeld
Um eine vollständige Antwort zu geben, möchte ich kurz die Definition eines Projekts in Erinnerung rufen:
Ein Projekt ist ein individuelles, einmaliges, komplexes sowie zeitlich, sachlich und räumlich begrenztes Vorhaben mit einer spezifischen personellen Organisation sowie klar definierter Verantwortung. Zur Aufgabenstellung gehört eine realistische Ziel- und Ergebnisdefinition.
Hier sei eine erste Zwischenbemerkung von mir erlaubt: So nüchtern die Definition von Projekten auch klingen mag – letztendlich sind es Menschen, die Projekte realisieren. Menschen mit eigenen Motiven, Eigenschaften und Fähigkeiten. Sie besitzen oft verschiedene Muttersprachen und kommen aus unterschiedlichen Kulturkreisen.
Zudem ist heute üblich, dass das Projektteam räumlich verteilt ist. Dies gilt innerhalb eines Gebäudes wie auch für unterschiedliche Standorte des Unternehmens oder der beteiligten Partner. Das Arbeiten über Grenzen und Kontinente hinweg ist normal geworden.
Rolle der Projektleitung
In diesem Umfeld ist die Projektleitung das Bindeglied. Der / die Projektleiter:in wird vom Management beauftragt, die gewünschten Ergebnisse des Projektes zu erreichen. Die Project Charter oder der Projektauftrag ist die Basis. Die Projektleitung sorgt für klare Prozesse und Regeln. Sie gibt Methodenstandards im Projektmanagement vor. Die Definition von Regeln und Prozessen im Projekt fallen in ihre Verantwortung. Der/die Projektleiter:in ist nicht der fachliche Experte.
Die Projektleitung organisiert Ressourcen, Räume, und Kommunikationsmittel. Sie verantwortet die Kommunikation im Projekt.
Soziale Kompetenz
Ohne soziale Kompetenz ist meiner Ansicht nach Kommunikation nicht möglich, wenn positive Aspekte erreicht werden sollen. Dabei ist soziale Kompetenz ein weites Feld. Nachfolgend nur einige Aspekte:
- Kommunikationsfähigkeit
- Empathie
- Toleranz
- Teamfähigkeit
- Konfliktfähigkeit
- Kompromissbereitschaft
- Durchsetzungsfähigkeit
- Interkulturelle Kompetenz
Wozu diese Aspekte wichtig sind, wird schon bei der Betrachtung der Projektmanagement-Methoden deutlich. Alle Methoden haben das Thema “Kommunikation” als wesentliches Element verankert.
Meine persönliche Erfahrung ist, dass eine Hauptaufgabe des Projektleiters / der Projektleiterin die Kommunikation im Projekt ist. Er oder sie muss diese anstoßen sowie aktiv einfordern und organisieren. Dies muss den Menschen im Projekt gerecht werden. Die Kultur, die Bedürfnisse oder die persönliche Situation jedes Einzelnen sollten soweit wie möglich berücksichtigt werden.
Natürlich geschieht heute viel innerhalb eines Projektes über Chats, Mails und Projektportale in schriftlicher Form. Verbale Kommunikation über Videokonferenzen, aber auch Telefonate, sind trotzdem essenziell.
Jour Fixes im Projekt, Steering Boards oder Workshops sind Beispiele, in denen überwiegend verbal kommuniziert wird. Während in der Vergangenheit vielfach face to face gesprochen wurde, sind heute Videokonferenzen üblich geworden. Bei der face to face Kommunikation ist für die Teilnehmenden die gesamte Körpersprache ersichtlich. In Videokonferenzen ist dies nur teilweise gegeben. Um so wichtiger ist es, jedes Wort „auf die Goldwaage zu legen”.
Nach den theoretischen und allgemeinen Hinweisen habe ich ein erlebtes Beispiel aus der Praxis unter den genannten Aspekten aufbereitet.
Beispiele: soziale Kompetenz im Projekt
Startphase
Als Projektleiter im Konzern wurde ich vom technischen Management und IT Management gebeten, ein Projekt zu übernehmen. Es war die Entscheidung gefallen, eine vorhandene IT-Anwendung (nennen wir sie der Einfachheit halber WART) durch Standard SAP® abzulösen. Meine Standardfrage nach der Projekt Charter wurde damit beantwortet, dass diese noch zu erstellen sei. Exakte Vorgaben bezüglich Zeitraum und Budget wurde nicht benannt. Mir wurde noch der Hinweis gegeben, dass ich viele der Stakeholder aus vorangegangenen Projekten persönlich kennen würde.
Nach ersten Schritten wie Meetings mit den bekannten Personen gewann ich folgende Erkenntnisse:
- Zur Vorhandenen Anwendung WART gab es keine Dokumentation, so sehr ich auch die IT-Verantwortlichen oder den Fachbereich gebeten habe, diese bereit zu stellen.
- Erste Gespräche mit den mir bekannten Stakeholdern in Meetings verliefen, sobald WART erwähnt wurde, plötzlich in einer angespannten Atmosphäre. Selbst bewusst lockerer Plauderton änderte nichts.
- Eine Rückfrage bei den verantwortlichen Managern ergab: Ja, WART sei ein „heißes Eisen“. Aus diesem Grund hätte ich auch die Aufgabe bekommen. Inhaltlich gab es keine weiteren Informationen.
Erforderliche Aspekte in dieser Startphase waren:
- Kommunikationsfähigkeit
- Empathie
- Toleranz
Aspekte, die auch in den folgenden gezielten Einzelgesprächen wichtig wurden.
Einzelgespräche und Klärung der Themen
In den Einzelgesprächen mit Stakeholdern wurde folgendes deutlich:
- Die Anwendung WART hatte eine ganz eigene, sehr emotionale Geschichte. Dazu gehörte eine sehr lange Entwicklungszeit mit unterschiedlichen Interessen, geprägt von Fehlentscheidungen, unterlegt mit Konflikten im Management. Das alles hatte zu vielen persönlichen Differenzen geführt.
- Eine sehr große Datenbasis, wichtig für den operativen Betrieb, war zwischenzeitlich entstanden.
- WART wurde intensiv von einem wichtigen Team genutzt. Ein jährliches mit WART abgewickeltes Projektvolumen zwischen 50 und 100 Mio. € war die Regel.
- Wesentliche Stakeholder waren externe Partner.
- Die Zusammenarbeit zwischen den Stakeholdern war grundsätzlich gut. Man ging teilweise sogar Bier trinken miteinander – aber zum Thema WART wollte man nicht miteinander sprechen.
- Die Mitwirkung in einem Projekt wurde mehrheitlich in Frage gestellt.
So den Projektauftrag zu erfüllen, erschien unmöglich. Auf dieser Basis war es nicht möglich, ein Team zusammenzustellen, das effektiv miteinander arbeiten würde. Ein Projekterfolg schien nicht gewährleistet. Zudem wurde deutlich, dass es zwischen den Managementzielen und den Interessen der Stakeholder erhebliche Differenzen gab.
Wie formt man in einer solchen Situation ein Team? Wie führt man die Interessen der Beteiligten zusammen? Wie holt man das Management ab?
Lösungsansatz und Graphic Recording
Vor diesem Hintergrund habe ich den Lösungsansatz über moderierte und durch Graphic Recording dokumentierte Workshops gewählt.
Graphic Recording ist eine Methode, die live visualisiert und damit aufzeichnet. Das Wesentliche der Dialoge eines Meetings oder eines Workshops bzw. einer Veranstaltung wird dokumentiert. Betrachter erhalten schnell einen Überblick und können tief ins Thema eintauchen. Im kreativen Bild-Protokoll werden Inhalte klar und anschaulich dargestellt.
Für die Umsetzung galt es als erstes, das Management zur Situation WART zu informieren und vom Lösungsansatz zu überzeugen. Im kleinen Kreis wurde …
- die komplexe Situation rund um das Thema WART erläutert.
- die bis dahin im Unternehmen unbekannte Methode präsentiert.
Die Freigabe für das Vorgehen und das erforderliche Budget (Workshop, Moderator, Graphic Recorder) wurde erreicht.
Abschließend war noch das Management davon zu überzeugen, diese Workshops nicht persönlich zu begleiten, da starke Vorbehalte anderer geplanter Teilnehmer bestanden.
Erforderliche Aspekte der Sozialen Kompetenz in dieser Projektphase waren für mich:
- Kommunikationsfähigkeit
- Empathie
- Konfliktfähigkeit
- Durchsetzungsfähigkeit
- Interkulturelle Kompetenz (es sind verschiedene Firmenkulturen aufeinander getroffen)
Workshop Vorbereitung
Nach der Freigabe durchs Management wurde der Workshop zügig vorbereitet. Die Stakeholder konnten durch Einzelgespräche zum Teil mühsam zur Teilnahme bewegt werden. Externe Partner (Firmen und Einzelpersonen) waren zu überzeugen, teilzunehmen.
Details für die Workshops waren mit der Moderatorin und der Mitarbeiterin für das Graphic Recording abzustimmen. Darunter fallen Räumlichkeiten, Arbeitsmittel wie Beamer, Graphic Tools, Zeitablauf und Rollenverhalten zwischen Moderator, Recorderin und Projektleiter. Fachliche Inhalte und beteiligte Personen waren zu klären. Die Zielsetzung des Workshops war abzustimmen.
Aufgrund von Terminrestriktionen musste der geplante 3-tägige Workshop auf 2 Tage reduziert werden.
Für mich waren folgende Aspekte in dieser Projektphase wichtig:
- Kommunikationsfähigkeit
- Empathie
- Toleranz
- Teamfähigkeit
- Kompromissbereitschaft
- Interkulturelle Kompetenz
Workshop
Der Workshop startete wie erwartet mit persönlichen, konfliktbeladenen Statements der Teilnehmer. Fachliche Inhalte waren in der Startphase nebensächlich. Auch persönliche Angriffe und Unterstellungen haben nicht gefehlt. Die Moderatorin hatte viel zu tun, um die Gemüter zu beruhigen.
Während des Workshops wurden auf der einen Seite des Raumes per Beamer unterschiedliche Präsentationen der Stakeholder gezeigt, die deren jeweilige Position oder Ansicht verdeutlichten. Auf einer anderen Seite des Raumes wurde das „grafische Protokoll“ als fortschreitende Dokumentation über einen Beamer gezeigt. Es gelang der Recorderin mit Ihrem Tablet ausgezeichnet, Emotionen, Situationen, fachliche Inhalte und Personen darzustellen. Die große Skepsis, die zu Beginn des Workshops gegenüber Graphic Recording bestanden hatte, wich immer mehr Interesse und Neugier.
Nachdem zu Beginn das „Dampfablassen“ im Vordergrund stand, wurde in der 2. Hälfte des 1. Tages die Diskussion im Workshop immer sachlicher. Die Atmosphäre entspannte sich, und erste fachliche Aspekte wurden erörtert. Einzelne Personen waren am Ende des 1. Tages bereit, für den nächsten Tag zusätzliche fachliche Inhalte vorzubereiten.
In der Tageszusammenfassung wurden Moderation und die grafische Darstellung gelobt.
Für mich als Projektleiter war der wichtigste Aspekt die Teamfähigkeit. Bewusst und auch kommuniziert war ich von der Rolle des Projektleiters im Workshop temporär zurückgetreten. Dies ermöglichte es mir, als Teammitglied zu agieren.
Dieser Aspekt der sozialen Kompetenz war auch am 2. Tag des Workshops wichtig. Die Aufgabenstellung wurde sachlich und konstruktiv von allen Beteiligten in Angriff genommen. Am Ende wurde ein Zielkatalog erarbeitet. Wesentliche Aufgaben wurden definiert. Key-Personen für die weitere Mitarbeit in Projekt wurden identifiziert und deren Mitwirkung gesichert.
Festzustellen blieb am Ende, dass die Aufgabenstellung des Managements nicht der sachlichen und fachlichen Situation entsprach. Es wurden andere Ziele definiert. Die Klärung mit dem Management wurde mir als Projektleiter übertragen.
Fazit
Ja – ein Projektleiter oder eine Projektleiterin braucht soziale Kompetenz! An dem Beispiel habe ich aufgezeigt, welche Situationen im Projekt entstehen können. Der Projektleiter sollte in der Lage sein, diese entsprechend zu lösen. Das gewählte extreme Beispiel ist zwar nicht alltäglich; Teambildung ist aber Bestandteil eines jeden Projektes. Mitarbeitende neu aufzunehmen und Mitarbeitende aus dem Projekt zu entlassen, ist Tagesgeschäft. Ebenso zum Tagesgeschäft zählen Meetings in unterschiedlicher Form, die von der Projektleitung moderiert werden. Soziale Kompetenz ist für eine:n kommunikationsstarken Projektleiter:in unabdingbar. Eine Projektleitung ohne soziale Kompetenz wird letztendlich scheitern.
Über den Autor
Heinrich Drügemöller ist Senior Projektmanager und Geschäftsführer des Projektdienstleisters iatrocon GmbH. Er besitzt mehr als 35 Jahre Expertise in Projekten und über 20 Jahre Erfahrung in der Geschäftsführung von Unternehmen. Seine Branchenkenntnisse umfassen Versicherungen und Banken, Versorgungs- und Energiewirtschaft, Chemie, Pharmazie, Petrochemie und Verkehrslogistik. Er verfügt über die Zertifizierungen PRINCE2 (Projects in Controlled Environment), PRINCE2 Practitioner sowie PMI (Project Management Institute), PMP (Project Management Professional). Heinrich Drügemöller ist Gastautor für Can Do.
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Einen Projektstrukturplan erstellen – muss das sein?
Projektstrukturplan erstellen – ein wichtiger Skill für das PM?
Das Projektmanagement arbeitet mit klassischen PM-Methoden, die Projekt-Teams nutzen erfolgreich die Möglichkeiten agiler Vorgehensweise: So sieht das Hybride Projektmanagement aus, wie es zum Beispiel durch Can Do möglich gemacht wird. Und weil diese Vorgehensweise so flexibel ist, macht sie einen Projektstrukturplan (PSP) überflüssig. Oder? Wir von Can Do sind der Meinung: Einen Projektstrukturplan erstellen ist eine grundlegende Tätigkeit, die zu Beginn eines jeden Projekts stehen sollte. Insbesondere bei komplexen Projekten unterstützt er das Projektmanagement dabei, dass kein Teilschritt vergessen wird und der Projekt-Fortschritt jederzeit umfassend nachvollzogen werden kann. Doch das ist noch nicht alles:
Vorteile, wenn Sie einen Projektstrukturplan erstellen
Der Projektstrukturplan teilt gleich zu Beginn Ihr Gesamtprojekt in Aufgaben, Teilprojekte und Arbeitspakete auf und klärt die entsprechenden Zuständigkeiten. Das verschafft Ihnen als Projetkmanager:in u.a. folgende Benefits, die Ihr Projekt von der ersten Planung über die Durchführung bis hin zum Projektziel begleiten werden:
- Ein PSP verleiht einer eher abstrakten Projektplanung konkrete Gestalt, visualisiert die einzelnen Projekt-Abschnitte und verhilft zu besserer Übersicht.
- Es gibt im Projekt-Verlauf keine Diskussionen über Verantwortlichkeiten.
- Wenn Sie einen Projektstrukturplan erstellen, stellt dieser gewissermaßen den Soll-Zustand dar. Ein Abgleich mit dem Ist-Stand Ihres Projektes ist schnell möglich, und Sie können im Projektmanagement schnell und effektiv auf Abweichungen reagieren.
- Zum PSP gehört immer auch ein Budget. Damit ermöglichen Sie eine einfache und zügige Kostenkontrolle während des laufenden Projekts.
- Alle Stakeholder haben durch den PSP Zugriff auf eine identische Planungsbasis des Projekts. So lassen sich die jeweiligen Reports besser verstehen und einfacher bewerten.
- Ob die wichtigen Bewertungsfaktoren im Projektmanagement, nämlich Zeit, Budget und Qualität, noch "in der Spur" sind, lässt sich durch einen Vergleich mit dem PSP jederzeit sagen.
- Weil beim Projektstrukturplan erstellen alle Projektbeteiligten mitwirken, kann sich jede:r ins neue Projekt einbringen und stärker damit identifizieren. Motivation und Teamgeist erfahren dadurch einen Schub.
Wie entsteht ein Projektstrukturplan?
Es gibt unterschiedliche Wege, wie Sie auf effiziente Weise einen tragfähigen Projektstrukturplan erstellen. Das beginnt schon damit, dass Sie eine Entscheidung darüber treffen, welcher Aspekt im Mittelpunkt des PSP stehen soll. So können Sie nach Funktionen, nach ähnlichen parallelen Aufgaben oder nach Projektphasen gliedern. Welche Herangehensweise die Richtige für Ihr aktuelles Projekt ist und was die "6 Schritte zum idealen PSP" sind – das erfahren Sie im Detail auf unserer Wissensseite zum Projektstrukturplan erstellen.
Was passiert mit dem Projektstrukturplan?
Grundsätzlich sollte Sie der PSP, den Sie zu Beginn eines Projekts erstellt haben, bis zum Erreichen dessen Ziele begleiten. Wenn Sie eine Projektmanagement- und Ressourcenmanagement-Software wie Can Do verwenden, geht der Projektstrukturplan in einem digitalen Projektplan auf. Bei Can Do übernimmt dieser die Funktion des ursprünglichen PSP als Basis für die weitere Kontrolle und Steuerung des Projekts.
Fazit: Wir haben einen Plan!
Agilität hin, Spontaneität her: Ein Projektstrukturplan ist nach wie vor ein höchst hilfreiches Instrument, um Ihre Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen. Gerade bei komplexen Projekt-Vorhaben macht er Ziele greifbar und stellt Erfolge genauso dar wie eventuelle Abweichungen. Und mit Can Do können Sie die Vorgaben des PSP transparent verfolgen. Wie genau die Integration Ihres Projektstrukturplans in die Projektmanagement- und Ressourcenmanagement-Software Can Do aussehen kann, machen wir gerne zum Thema einer persönlichen Demo. Wir freuen uns darauf, von Ihnen und Ihren Herausforderungen im Projektmanagement zu hören!
Gerne verweisen wir zum Schluss nochmals auf unsere Wissensseite zum Thema "Projektstrukturplan erstellen".
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Die Vorteile für Projektsteuerer
Projektsteuerer – eine Begriffsklärung
"Das Projektmanagement" als stets identisches Konstrukt im Unternehmen gibt es in der täglichen Praxis so wohl gar nicht. Die Unterschiede beginnen schon bei diversen Methodiken und Frameworks, gehen weiter über voneinander abweichende Vorgehensweisen wie klassisches, agiles oder hybrides Projektmanagement und erstrecken sich bis hin zu den einzelnen Rollen: So hat sich zum Beispiel noch nicht in jedem Unternehmen ein eigenes PMO durchgesetzt, und nicht immer ist die Rollenverteilung in der Praxis so eindeutig, wie es die Theorie vorgibt.
Das zeigt sich auch beim Projektsteuerer: In manchen Unternehmen handelt es sich dabei um eine Rolle, die eine:n Projektleiter:in darin unterstützt, korrigierend einzugreifen. In anderen Unternehmen ist der Projektsteuerer schlicht das Synonym für den Projektleiter. In diesem Artikel soll mit "Projektsteuerer" jede leitende Rolle gemeint sein, die auf die Projektsteuerung direkten Einfluss nehmen kann. Und das auch tut, um ein Projekt erfolgreich ins Ziel zu bringen – in time, in quality, in budget.
Projektsteuerer: So profitieren sie von Can Do
Can Do ist die Management-Software, die den für die Projektsteuerung Verantwortlichen wertvolle Tools und Funktionen an die Hand gibt, um Projekte erfolgreich und plangerecht ins Ziel zu führen. Dazu gehören u.a.
- Hybrides Projektmanagement: die zielführende Kombination aus agilen Projektteams und klassischer Projektsteuerung
- Skillmanagement: die Weiterentwicklung des Ressourcenmanagements, dank der Projektteams bestmöglich aufgrund der Fähigkeiten ihrer Mitglieder zusammengestellt werden
- Künstliche Intelligenz: die Technologie, mit der Projektsteuerer in Echtzeit Handlungsempfehlungen erhalten
Damit positioniert sich Can Do als Projektmanagement-Lösung, die Ihnen als Projektsteuerer eine ganze Reihe an Benefits bietet – von den wir an dieser Stelle fünf vorstellen wollen:
Can Do: Das sind 5 Benefits für Projektsteuerer
1. Besseres Controlling
Der Projektsteuerer wacht unter anderem darüber, dass die von ihm gesteuerten Projekte "in der Spur bleiben". Also in Sachen Budget, Zeitaufwand und erwünschter Qualität im gesteckten Rahmen bleiben. Hier erhalten Projektsteuerer gleich in mehrfacher Hinsicht Unterstützung von Can Do:
- Die KI von Can Do ist in der Lage, jederzeit eine realistische Risikoabwägung von laufenden Projekten abzugeben – selbst in umfangreichsten Portfolio-Umgebungen. Zudem können Projektsteuerer konkrete Handlungsempfehlungen erhalten.
- Can Do überwacht Projekte in Echtzeit und sorgt für maximale Transparenz bei sämtlichen Projekt-Parametern.
- Steuerer können jederzeit einen umfassenden Überblick über Meilensteine und Projektziele erhalten.
2. Bessere Kommunikation
Projektsteuerer sind auch für die Reports zuständig, die an die Stakeholder gehen. Can Do verfügt über Schnittstellen zu Office-Programmen und kann Reports so ausgeben, dass sie gleichermaßen optisch ansprechend wie inhaltlich überzeugend ausfallen.
3. Besseres Staffing
Projektsteuerer setzen Teams für ihre Projekte zusammen – bzw. lassen dies, vor allem in größeren Unternehmen, von einer Ressourcenmanagement-Software erledigen. Auch hier zahlt es sich für Sie aus, Can Do einzusetzen, denn:
- Can Do setzt Teams so zusammen, dass die nötigen Skills für ein Projekt optimal gebündelt werden.
- Can Do setzt automatisiertes Ressourcenmanagement auch innerhalb größter Portfolios, sowohl abteilungsübergreifend als auch unternehmensweit, um.
- Die KI von Can Do erkennt realistische Überlastungen in Echtzeit und kann Ressourcen flexibel verteilen.
4. Bessere Planung
"Besser" bedeutet in diesem Fall "realistischer": Projektsteuerer sollen auf der einen Seite die Zielvorgaben für ihre Projekte möglichst exakt benennen. Auf der anderen Seite ist es schon bei Projekten mit mittlerer Komplexität kaum möglich, eine genau Zeitvorgabe für ein erfolgreiches Projekt-Ende abzugeben und einzuhalten: An einem Projekt sind üblicherweise einfach zu viele Menschen beteiligt, um eine detaillierte, genaue Prognose abgeben zu können. Can Do wird diesem Umstand gerechnet und macht es – für viele Projektsteuerer erstmals – möglich, mit ungenauen Zeitvorgaben (Bsp.: "Im 1. Quartal", "während der nächsten 10 bis 14 Tage") zu arbeiten. Damit wird die Projektplanung menschlicher und realistischer.
5. Bessere Akzeptanz
Projektsteuerer haben auch dafür Sorge zu tragen, dass Projektmitarbeitende gemeinsam an einem Projekt-Strang ziehen, sich mit den Zielen des Projekts identifizieren und Entscheidungen der Projektsteuerer mittragen. Auch dabei werden sie von Can Do unterstützt: Die Management-Software hilft dabei, Projektleitungs-Maßnahmen durch Fakten, Transparenz und Erkenntnisse der KI zu stützen. Das erhöht die Glaubwürdigkeit der Projektsteuerung und somit die Motivation aller Projektbeteiligten.
Can Do: viel mehr Vorteile für Ihr PM
Wir haben es eingangs bereits beschrieben: Das Projektmanagement gestaltet sich höchst unterschiedlich. Das gilt von Unternehmen zu Unternehmen betrachtet, aber auch innerhalb einer Organisation. Und so kann es sein, dass in Ihrem Unternehmen Projektsteuerer noch ganz andere Vorteile genießen, wenn sie Can Do für das Projektmanagement / die Projektsteuerung verwenden. Um herauszufinden, wie Can Do Ihr Projektmanagement – und damit Ihr Unternehmen – effizienter und erfolgreicher machen kann, empfehlen wir: Buchen Sie Ihr persönliches Erstgespräch! In nur drei Schritten können Sie selbst herausfinden, was Can Do für Ihr Projektmanagement leistet. Und das ausgerichtet an Ihren individuellen Use Case. Also: Wann stellen Sie Can Do auf die Probe?
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KI & Projektmanagement: Can Do im Podcast #ITundTECH
Can Do und seine Benefits – verständlich und unterhaltsam erklärt
Die IT-Szene bzw. Tech-Szene in Deutschland ist erfolgreich, vielseitig – und manchmal auch ein wenig kompliziert. Denn nicht jede Innovation und jedes Businessmodell sind selbsterklärend. Interessierten Hörer:innen die Leistungen von IT und Tech in Deutschland verständlich und informativ näherbringen: Das ist die Intention des IT und TECH für DEUTSCHLAND Podcast, bei dem der Tech-Insider Holger Winkler Gastgeber ist. In der aktuellen Folge, die es im Podcast-Format und als Video gibt, interviewt Holger den Can Do-CEO Thomas Schlereth.
Weil Thomas zum einen Leiter der Entwicklung von Can Do ist, kann er als Gesprächspartner die technischen Grundlagen von Can Do und dessen Künstlicher Intelligenz profund erklären. Zum anderen ist er bei Can Do auch in Vertriebsprozesse integriert und begleitet Anwender:innen beim Launch der Software. Er ist also auch geübt darin, die technischen Zusammenhänge leicht verständlich und praxisnah darzulegen. So entwickelte sich ein Gespräch, beim dem sich alles um Innovationen für das Projektmanagement dreht und das dennoch stets die Interessen der Anwender:innen im Fokus behält. Wer sich für Projektmanagement Software oder KI im Allgemeinen und Can Do im Besonderen interessiert, ist hier richtig!
Wir haben an dieser Stelle die wichtigsten Passagen des Interviews gestrafft zusammengefasst; das komplette Interview als Video finden Sie hier.
Herr Schlereth, wie groß sollte ein Unternehmen sein, damit der Einsatz von Can Do sinnvoll ist?
Unternehmen, die vielleicht zwei oder drei Projekte verwalten und Projektteams mit fünf oder sechs Mitarbeitenden haben, kommen sicher auch mit Excel® und ein wenig Kopfarbeit zurecht. Ab etwa 15 Mitarbeitern in diversen Projekten ist der Einsatz von Can Do auf jeden Fall angezeigt. Der Skalierbarkeit nach oben sind dabei praktisch keine Grenzen gesetzt: Einer unserer Kunden, MITNETZ, verwaltet etwa 54.000 Infrastrukturprojekte pro Jahr mit Can Do.
Gibt es Branchen, in denen Ihre Software schwerpunktmäßig eingesetzt wird?
Eindeutig ja: Etwa die Hälfte unserer Kunden kommt aus dem IT-Bereich. Die andere Hälfte setzt sich zusammen aus dem Energiesektor – also zum Beispiel Stadtwerke, Netzbetreiber – und dem Engineering-Bereich.
Diese Branchen kann Can Do besonders effektiv unterstützen, weil sie sehr projektbezogen sind und über knappe, teure Ressourcen verfügen. Außerdem entwickeln wir hier teilweise branchenspezifische Lösungen. Etwa für den Energiesektor, auf den die nächste Zeit eine enorme Projektlast zukommt.
Lösen Sie mit Can Do bestehende Software ab?
Grundsätzlich ja – aber nicht immer handelt es sich dabei um dedizierte PM-Software. Vielmehr ist es erstaunlich, wie oft wir bei der Can Do-Installation feststellen: "Hier wurde ja bislang alles mit Excel® gemacht!" – und das ganz unabhängig von der Unternehmensgröße.
Was ich aber als den wichtigeren Aspekt für Kundenunternehmen empfinde: Can Do kann bestens in eine bestehende IT-Landschaft aus gelernter und beliebter Software integriert und mit den Datenbeständen von etwa SAP®, Jira® oder Confluence® verknüpft werden.
Wofür ist die KI in Can Do zuständig?
Kurz zu den Grundlagen: Die KI, also Künstliche Intelligenz, von Can Do, setzt sich zusammen aus statischen Algorithmen, dynamischen Algorithmen und lernenden Systemen. Wie diese miteinander agieren, zeigt dieses Beispiel: Herkömmliche PM-Software ohne KI benötigt eine konkrete Zeitangabe zur Erreichung des Projektziels. Die KI von Can Do kann dagegen auch mit unspezifischen Angaben, wie "vier bis sechs Wochen", arbeiten. Weil zunächst die Algorithmen alle möglichen Projektverläufe für diese gesamte Zeitspanne berechnen – und dann das lernende System aus seiner Erfahrung heraus diejenigen mit der größten Wahrscheinlichkeit ermittelt. Aus Milliarden möglicher Konstellation von Zeit, Budget und Ressourcen holt die KI diejenigen Informationen heraus, um die sich Projektmanager:innen tatsächlich kümmern müssen. Das spart beeindruckend viel Zeit, weil die KI eine Risikobewertung abgibt und aufzeigt, bei welchen Problemen tatsächlich Handlungsbedarf ist.
Was sind typische Alarmhinweise der Software?
Am häufigsten weist die KI auf Ressourcenüberlastungen hin. Aber auch Termin- und Budgetüberschreitungen oder gefährdete Meilensteine sind typische Indikatoren. Unter allen Risiken, die von Can Do detektiert werden, beschränkt sie sich bei den Warnhinweisen auf insgesamt 64 fürs Projektgeschäft wichtige.
Welche Mindesteingabe benötigt Can Do an Daten, um seine KI entsprechend einsetzen zu können?
Projektname, Projektanfang, Projektende und Angaben darüber, wer wieviel am Projekt arbeitet – das ist die unverzichtbare Basis. Darauf aufbauend, darf man bei Portfolios mit ca. 1.000 Mitarbeitenden und 2.000 Projekten mit einer 70%igen Genauigkeit der Vorhersage von Überlastungen ausgehen.
Beim Erfassen, Planen und Managen kommt natürlich auch der Datenschutz ins Spiel. Was sagen Sie dem Datenschutzbeauftragten eines Unternehmens, wenn es um Can Do geht?
Ganz einfach: Schon in der Cloud-Version erfüllt Can Do höchste Sicherheitsstandards – die DSGVO sowieso, und dann sogar TISAX® als Datenschutz-Zertifikat, das seinen Ursprung im hochsensiblen Automotive-Bereich hat. Und falls das noch nicht ausreicht, lässt sich Can Do "On premise" installieren – also sprichwörtlich auf eigenen Servern im eigenen Keller. Die meisten unserer Kunden beginnen übrigens mit der Cloud-Variante, und ab gewissen Dimensionen wandert Can Do auf die eigenen Server.
Nun kann Can Do eine ganze Menge – da kann man als Interessent schon mal den Überblick verlieren. Ich darf Sie also bitten, die Vorteile von Can Do auf drei prägnante Punkte herunterzubrechen …
Gerne! Die drei wichtigsten Punkte, die Can Do charakterisieren, sind:
1. Vermeiden von Risiken, bevor sie eintreten
2. Aus Daten Infos machen – und damit Risiken die richtige Priorität zuordnen
3. Transparenz für alle Stakeholder schaffen: Jederzeit wissen, wer was wann macht und wann man damit voraussichtlich fertig wird.
… und was den Überblick betrifft, möchte ich noch anmerken: Interessent:innen wird von uns zunächst anhand ihres Use Case gezeigt, was Can Do ihrem Unternehmen an konkreten Benefits bringt. Der Software-Launch selbst findet dann in einem Ramp-up statt; das heißt: Zunächst machen sich einige User mit den grundlegenden Funktionen vertraut und managen eine Auswahl an Projekten mit Can Do. Dann werden schrittweise Anwenderzahl, Software-Einsatz, Datenbestände und Projektzahl erhöht.
Sie sprechen davon, dass Interessenten für Can Do oftmals mit ganz konkreten "Schmerzen" zu Ihnen kommen. Was meinen Sie damit?
Wenn ein Projektmanagement grundsätzlich läuft – auch, wenn die Leute über die Planung mit Excel®-Sheets rebellieren –, benötigt man oft einen gewissen Leidensdruck, um aus gewohnten Anwendungsmustern auszubrechen. Zu diesen "Leiden" gehört:
- Die Verwaltung ist am Ende ihrer Kapazitäten, und man hat bereits den Projektüberblick verloren.
- Die Mitarbeitenden sind überlastet; es kommt zu verschobenen und verzögerten Projekten.
- Es werden Tausende Daten, etwa aus häufigen Reportings, erzeugt, denen nur wenige Mitarbeitende Glauben schenken: Es sind eben "nur" Daten, keine hilfreichen und aufbereiteten Informationen.
- Es kommt zu Beschwerden der Revisionsabteilung, zum Beispiel über eine nicht revisionssichere Projektdokumentation.
Aber zum Glück kommen nicht nur Interessenten zu uns, die von ihrer derzeitigen Situation dazu gezwungen werden – sondern, weil sich immer mehr herumspricht, dass die KI-gestützte Projektmanagement-Software Can Do die perfekte Lösung für heutige Probleme und zukünftige Herausforderungen darstellt …
Vielen Dank, Herr Schlereth, für das sehr aufschlussreiche Interview!
Gerne.
Hier geht’s zur ausführlicheren Video-Version dieses Interviews
Über den Host Holger Winkler
Dipl. Ing. FH Holger Winkler, MBA, ist Initiator und Gastgeber des Podcasts #ITundTECH. Neben seiner Funktion als Vorstand der CONBREY MANAGEMENT AG ist Holger Winkler seit 2013 Sachverständiger für digitale Leadgewinnung (DESAG). Er hat sich vor allem auf den Vertrieb in der IT- und TECH-Branche spezialisiert. Seit 2009 konnte Holger Winkler bereits mehr als 350 Unternehmen zu deutlich mehr Kunden und steigenden Umsätzen verhelfen.
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New Work? Now Works! – dank Can Do
Can Do, IDV AG & Remote Work
Ganz sicher ist das eingangs genannte niederländische Gesetz eine Reaktion auf die Corona-Krise; gleichzeitig zeigt es aber auch, dass die Themen Home Office und Remote Work den Sprung von der Utopie hin zur unternehmerischen Realität gemacht haben. Und insgesamt lässt sich hier klar ein Trend für die aktuelle und zukünftige Arbeitswelt erkennen.
Den Schritt hin zu New Work hat auch die IDV AG unternommen – ein Dienstleister für Individual-Software und Projektmanagement, mit dem Can Do kooperiert. Dort setzt man umgekehrt auf die PM Softwareplattform von Can Do, um die Mitarbeitenden in Remote Work zu koordinieren.Dabei handelt es sich meist um Nearshore-Entwicklerteams, deren Projekte mit Can Do gemanagt werden.
Wir haben mit Robert Strassmeir, Vorstand der IDV AG über New Work, Projektmanagement und seine Erfahrungen mit Can Do gesprochen. Im folgenden haben wir die wichtigsten Aussagen des Interviews zusammengefasst; das gesamte Interview finden Sie als Video hier.
Herr Strassmeir, Nearshore-Teams und Remote Work sind für Sie keine wirklich neuen Themen, richtig?
Ganz genau: Wir bieten schon länger die Möglichkeit für Remote Work; wir arbeiten zu 100% digital. Das heißt, auch vor Corona konnten unsere Mitarbeitenden einen Teil ihrer Tätigkeiten von zu Hause erledigen. Wenn Sie Ihre ganzen Geschäftsprozesse digitalisiert haben, dann sind Sie ja frei – ob die Leute in München arbeiten oder in Sarajewo. Und so war der Schritt, unser Nearshore Center in Sarajewo aufzubauen, eigentlich nur konsequent.
Denken Sie, dass Remote Work und hybride Modelle auch in Deutschland eine Zukunft haben?
Absolut! Deutschland ist ein fortschrittliches Land, auch wenn es viele Leute manchmal nicht glauben. Gerade auch aktuell spielt das Thema eine Rolle. Zum Beispiel, wenn man sich die Debatte um die Energieversorgung ansieht: Das Remote Office bietet eine Chance, Fahrtkosten zu sparen und den Pendler-Verkehr zu minimieren. Und auch die Mitarbeitenden können von flexiblen Einsatzorten und flexiblen Arbeitszeiten profitieren.
Sind Ihrer Meinung nach Arbeitgeber ohne New Work-Angebote überhaupt noch attraktiv?
Nein. Zumindest in unserer Branche ist es meiner Meinung nach fast ein Muss, solche Möglichkeiten anzubieten. Wir registrieren diese Entwicklung sowohl bei Unternehmen, die in unserer Branche arbeiten, als auch bei Kundenunternehmen. Wobei ich es für falsch halte, solche Arbeitsmodelle mit zu umfangreichen Vorgaben zu belegen. Ich kenne Unternehmen, die versuchen, ihre Mitarbeitenden durch Regeln zur Büropräsenz zu bringen … zum Beispiel muss man zwei Tage pro Woche vor Ort sein. Ich bin aber der Meinung, man muss die Verantwortung zu den Mitarbeitenden geben. Sie entscheiden selbst, wann sie ins Büro kommen sollen und wann nicht.
Spätestens, wenn ein Großteil der Mitarbeitenden remote ist, wird wahrscheinlich auch die Ressourcenplanung und -verteilung in Projekten schwierig. Wie lösen Sie das?
Dafür benötigt man wiederum die richtige Software: Wenn Sie etwa das KI-gesteuerte Ressourcenmanagement von Can Do einsetzen, ist das nicht mehr schwierig.Dort lassen sich auch umfangreiche Projekte sowie Prozesse wunderbar überwachen und planen. Vor allem im Bereich vom Multi-Projektmanagement ist es eigentlich unabdingbar, dass man solche Werkzeuge einsetzt.
Eines ihrer Teams sitzt in Sarajevo. Es ist auch für Can Do im Front- und Backend tätig. Warum gerade da?
Durch den Krieg in Bosnien Anfang der 90er Jahre kam es zu vielen Flüchtenden. Wir haben versucht, den Menschen zu helfen und auch einige bei uns eingestellt. Mit den Verbindungen und Kontakten dieser Kollegen war es naheliegend, den Standort in Sarajevo zu gründen.
Inwieweit sind Teams, die Hunderte oder Tausende Kilometer entfernt sind, in laufende Projekte eingebunden?
Zu 100 %. Wenn die Prozesse digitalisiert sind, spielt es gar keine Rolle, wo Sie arbeiten – ob im Nachbarzimmer oder eben Tausende Kilometer entfernt. Wir arbeiten in der gleichen Zeitzone, das heißt, alle haben letzten Endes mehr oder minder die gleichen Arbeitszeiten. Allerdings geben wir den Mitarbeiten-den ja die Freiheit, ihre Arbeitszeit einzuteilen. Verpflichtend ist im Gegenzug natürlich, dass die Projekt-Ergebnisse stimmen und dass die Teams in den Terminen, die sie gemeinsam haben, regelmäßig zusammenfinden.
Was war zu Beginn, als Sie den Schritt zu Remote Work gegangen sind, die größte Herausforderung für Sie?
Wir vertrauen den Mitarbeitenden, dass sie ihre Zeit zielführend einsetzen. Letzten Endes ist es dann eine Frage des sozialen Zusammenhalts, der natürlich gestört wird, wenn sich die Kolleg:innen über Monate gar nicht mehr live sehen und gar keine Möglichkeit mehr haben, mal in der Cafeteria ein paar persönliche Worte auszutauschen. Dass man trotzdem noch ein Team bleibt, das war eigentlich die größte Herausforderung!
Was würden Sie Unternehmen raten, die bei Remote Work skeptisch sind?
Im unternehmerischen Leben muss man auch mal ein bisschen mutig sein und einfach Dinge starten. Grundvoraussetzung ist, dass Sie Vertrauen in die Mitarbeitenden haben und gewillt sind, sich nicht auf Meinungen auszuruhen, sondern Ihre eigenen Erfahrungen zu machen. Außerdem benötigt man entsprechende digitale Prozesse, um Menschen an anderen Orten zu beschäftigen. Auf diese Weise kann man mit New Work zu großartigen Ergebnissen kommen.
Warum haben Sie sich für Can Do entschieden?
Ich war insbesondere deswegen überzeugt von CanDo, weil damit die Betrachtung über Wahrscheinlichkeiten, von Fortschritten und von Terminen wesentlich ehrlicher ausfällt, als wenn eine Software rein rechnerisch einen bestimmten Termin ausgibt.
Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit den Berater:innen von Can Do?
Wunderbar! Bei der Vielzahl an Funktionen und möglichen Schnittstellen verlieren wir manchmal den Überblick. Dann erhalten wir durch Can Do umfassende Unterstützung.
Zu guter Letzt: Was ist Ihre Lieblingsfunktion bei Can Do?
Der elegante Umgang mit Wahrscheinlichkeiten! So kann Can Do unter anderem die Wahrscheinlichkeit berechnen, mit der Sie Ihre Arbeit während der nächsten Woche fertigstellen können. Und das finde ich eine sehr ehrliche Funktion.
Denn das System beschränkt sich nicht auf die Aussage „Wir planen, nächste Woche fertig zu werden“ – und alle Mitarbeitenden betrachten das als gesetzt. Stattdessen gibt Can Do konkrete Wahrscheinlichkeiten an – auch unter Berücksichtigung diverser Variablen, wie etwa die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden bzw. deren Skills.
Vielen Dank, Herr Strassmeir, für das sehr aufschlussreiche Interview!
Gerne.
Hier geht’s zur ausführlicheren Video-Version dieses Interviews
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"Seit über 30 Jahren planen, entwickeln und betreuen wir anspruchsvolle IT-Projekte für die verschiedensten Branchen. Die IDV AG berät und unterstützt Unternehmen sowohl durch Generalübernahme als auch -unternehmerschaft für IT-Projekte. Zum Portfolio gehören u.a. Machbarkeitsanalysen, Redokumentationen und auch das komplette Projektmanagement."
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Tagesgeschäft – endlich richtig bewertet
Ressourcen ideal zu verteilen, selbst in größten Portfolios: Das ist der große Benefit, den unser eigener Algorithmus Watermodel® den Projektleiter:innen bringt. Im Detail betrachtet, hat Watermodel® eine besondere Fähigkeit auf seiner Feature List: Er schafft es, den Anteil des Tagesgeschäfts in den Projektteams realitätsnah zu berücksichtigen.
Vollzeitäqui-… was?
Das Tagesgeschäft (oder die Grundlast) der einzelnen Mitarbeitenden ist schon beinahe so etwas wie der Endgegner der Projektplanung: Man kann es nicht wegdiskutieren, es stört eigentlich immer, und zu allem Überfluss ist es nur schwer realistisch einzuschätzen. Um den PMOs und Projektmanager:innen eine einigermaßen handelbare Rechengröße für den Anteil der Grundlast an der für Projekte verfügbaren Zeit zur Verfügung zu stellen, wurde das Vollzeitäquivalent (VZÄ) ersonnen. Mit dessen Berechnung und Verwendungsmöglichkeiten wollen wir uns gar nicht groß aufhalten; ein Beispiel illustriert die Formel: Wenn zwei Halbtagskräfte eine Grundlast von 25% zu bewältigen haben, kommen sie zusammen auf ein VZÄ von 0,75, mit dem sie im Projekt verplant bzw. eingesetzt werden können. Und da beginnen für Projektmanager:innen auch schon die Probleme, denn …
Wer verwendet aufs Tagesgeschäft schon exakt 25% (oder 50 oder 13,87% …) seiner Zeit? Und was ist, wenn sich die Grundlast ändert? Schon daraus wird klar: Das Vollzeitäquivalent mag als rechnerische Annäherung funktionieren, bildet aber nur unzureichend die Realität ab. Dafür ist die VZÄ …
- zu statisch
- zu willkürlich
- zu weit vom Projektalltag entfernt.
Zahlen, bitte!
Can Do und sein Watermodel® machen Schluss mit dem uneleganten VZÄ und ermöglichen es, Grundlasten bzw. Zeiten fürs Tagesgeschäft nicht nur prozentual, sondern auch als konkrete Zahlen (Tage, Stunden pro Monat) anzugeben. Das Besondere dabei: Can Do behandelt diese Angabe nicht als starre Konstante, sondern simuliert die Arbeitsverteilung von Personen in den Grenzen ihrer Arbeitspakte und unabhängig einer Periode. Die Grundlast kann damit, wie es eben der Realität entspricht, auch ungleich verteilt werden.
Fazit: Tagesgeschäft? Stört doch nicht!
Grundlast, die große Unbekannte, die einem die Planung schwierig macht? Das war einmal – dank Can Do und Watermodel®. Das Tagesgeschäft wird bei der Ressourcenplanung und Ressourcenverteilung realistisch und praxisnah berücksichtig und kann jederzeit agil angepasst werden.
In einem separaten Wissensbeitrag erläutere ich genauer, wie das Tagesgeschäft in der Projektmanagement Software Can Do geplant und verfolgt wird und gehe näher auf die Berechnung des Vollzeitäquivalents ein. Gerne beantworten mein Team und ich all Ihre Fragen rund um das Hybride Projektmanagement, Ressourcenmanagement, unsere PM-Software Can Do und Watermodel®. Nehmen Sie einfach Kontakt auf!
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Projektmanagement im Wandel der Zeit
Was hat sich im Projektmanagement verändert? Und wie geht’s weiter?
Wie die meisten anderen Bereiche in der Arbeitswelt, hat sich auch das Projektmanagement in den letzten Jahren deutlich gewandelt. Dabei konnte es, vielleicht sogar noch mehr als andere Bereiche, von Digitalisierung und Automatisierung profitieren – sofern PMOs, Teams und Projektleitende gewillt waren und sind, die IT-geprägte Zukunft des Projektmanagements mitzugestalten.
Was hat die Digitalisierung dem Projektmanagement eigentlich gebracht? Und in welche Zukunft führt uns die neue Projekt-Welt? Heinrich Drügemöller, Senior Projektmanager und Geschäftsführer der iatrocon GmbH, wirft einen Blick zurück und wagt einen Ausblick. In seinem Gastbeitrag gibt Drügemöller, der über mehr als 35 Jahre Projekterfahrung verfügt, einen Überblick über den Status Quo und zeigt auf, wo der PM-Weg hinführen kann.
Die gute alte Zeit?
“Früher war alles besser!” – wirklich? Ich würde sagen: Früher war alles anders, und manches davon war vielleicht wirklich besser. Oder, man hatte zumindest den mit damaligen Mitteln bestmöglichen Zustand erreicht. Zumindest war das immer mein Bestreben in der Zeit von 1985 bis 2020, als ich für diverse Unternehmen Projekte durchführte. Und das in unterschiedlichsten Konstellationen: angestellt, als Dienstleister mit eigenem Team oder als Programm-Manager / Projektmanager. Die Projekte haben mich durch zahlreiche Branchen mit unterschiedlichen Themen geführt – Schwerpunkt waren aber IT-Themen in einem technischen Umfeld. Während dieser dreieinhalb Jahrzehnte änderten sich die besagten Mittel, also sowohl die Methoden bzw. Vorgehensweisen als auch die Tools, frappierend.
So wurden zu Beginn meiner Laufbahn Projekte noch ohne PC, Handy, E-Mail und Videokonferenzen durchgeführt. Selbst heute alltägliche Office-Anwendungen waren zunächst kaum verfügbar. Die vorherrschenden Arbeitsmittel waren Papier, Tischrechner, Festnetztelefon, Rechenschieber, Zeichenbrett – und Faxgeräte natürlich, für die moderne und schnelle Kommunikation. Doch so archaisch und umständlich die früheren Werkzeuge aus heutiger Sicht auch anmuten: Schon damals entwickelten sich Organisationen, Regelwerke und Standards, um Projektmanagement-Methoden nachhaltig zu harmonisieren und einheitlich abzubilden.
Exkurs: Beispiele für Projektmanagement-Organisationen und -Methoden
Die Standardisierung ist eine – aus meiner Sicht – bedeutende Errungenschaft für das Projektmanagement: Sie schafft einheitliche Abläufe sowie Strukturen und optimiert damit auch international kooperierende Teams. Projekte und ihre Effizienz werden dadurch vergleichbar. Schließlich ermöglichen es Zertifizierungen, die Qualifikation von Projektmanager:innen sowie ihren Teams objektiv nachzuweisen – und sie bestmöglich einzusetzen.
Eine der ältesten PM-Organisationen ist IPMA (International Project Management Association), die als Dachverband derzeit etwa 70 Mitgliedsgesellschaften vereint. Sie wurde 1965 gegründet. Das zentrale Sekretariat befindet sich in den Niederlanden.
Die heute führenden Projektmanagement-Methoden waren lange Zeit nicht verbreitet oder veröffentlicht. Erst 1987 wurde vom PMI (Project Management Institute) ein erster PMBOK® Guide veröffentlicht, der inzwischen in seiner 7. Edition 2021 vorliegt.
Im April 1989 wurde PRINCE® (Projects In Controlled Environments) vorgestellt. PRINCE® wurde regelmäßig auch außerhalb von reinen IT-Umgebungen angewendet. Aus der Erkenntnis heraus, dass PRINCE® für alle Arten von Projekten verwendet werden kann, wurden einige Vereinfachungen vorgenommen und die Methode im Oktober 1996 als PRINCE2® veröffentlicht.
Weitere Standards im agilen Bereich, die heute in aller Munde sind, waren zu Beginn meiner Arbeit für Projekte noch nicht definiert oder beschrieben. Dazu gehören z.B. Scrum, das Scaled Agile Framework® (SAFe®) oder das Hybride Projektmanagement.
Zurück in die Achtziger
Maßgeblich für den Erfolg von Projekten in 80er Jahren waren die Seniorität und Erfahrung des Projektleiters, die Kompetenzen seiner Mitarbeitenden sowie das Vertrauen des Managements in das Projektteam. Aufgaben waren zudem, zumindest gilt das für den IT-Bereich, nicht so umfangreich und komplex wie heute. Für komplizierte und komplexe Großprojekte gab es in den 1980ern die ersten Netzplan-Programme auf Großrechnern, die z.B. beim Bau von großen Chemieanlagen, Kernkraftwerken oder Produktionsanlagen im Automobilsektor zum Einsatz kamen. Ganze Bürowände wurden mit Projektplänen „tapeziert“, und nur wenige Experten waren in der Lage, diese Pläne zu erstellen und nachfolgend zu interpretieren. Die Daten für diese Netzpläne wurden von zahlreichen Projektmitarbeitenden erarbeitet und auf Papier zusammengetragen. Dafür wurden entsprechend große Teams benötigt. Die Projektmitarbeitenden saßen meist gemeinsam in den damals modernen Großraumbüros – von Remote Work war natürlich noch nichts zu sehen.
Wenn ich persönlich in diese Anfangszeit des Projektmanagements zurückblicke, habe ich den Eindruck, dass man sich damals mit weniger Funktionalität zufrieden gab. Die vorhandenen Funktionen reichten aus, den Betrieb zum Beispiel in der Lohnabrechnung und Buchhaltung sicher zu stellen. Sogar komplexe Berechnungen in der Mechanik, Thermodynamik oder Physik ließen sich mit der verfügbaren Technik durchführen und lieferten qualifizierte Ergebnisse. „Gefühlt“ waren die Projekte erfolgreich.
Heute ist vieles besser!
Machen wir einen Sprung in die heute Zeit: Wir finden uns in einem völlig veränderten Projektumfeld wieder. Technisch hat sich die Welt im Projektmanagement extrem verändert. Mitarbeitende können von allen Orten der Welt aus im Projekt zusammenarbeiten. Videokonferenzen, Mail und Projektmanagement-Tools machen dies möglich.
Auch methodisch gibt es heute keine Mängel oder Defizite mehr. Ganz gleich nach welcher Methode ein Unternehmen arbeitet, jede der Methoden eignet sich. Unterschiede in der Arbeitsweise (und damit in der Wahl der Methodik) ergeben sich durch die Projektart, die Unternehmensbranche oder auch durch Präferenzen in den Projekt-Teams. Persönlich habe ich in diversen Unternehmen Projekte zum Beispiel nach:
PMBOK® Guide
PRINCE2®
IPMA
Scrum
durchgeführt. Zu den hier genannten Methoden gibt es umfangreiche Zertifizierungsprogramme und entsprechende Literatur. Die Methoden helfen den Projektmitarbeitenden, strukturiert an die jeweilige Aufgabe im Projekt heran zu gehen. Ich selbst habe die Zertifizierung nach PMI® und Prince2® erfolgreich durchlaufen.
Doch obwohl standardisierte Methoden, hochqualifizierte Mitarbeitende und weitestgehende Digitalisierung heutzutage ideale Rahmenbedingungen schaffen, sind noch längst nicht alle Projekte erfolgreich. Zwei Beispiele aus meiner Arbeit in jüngster Vergangenheit zeigen die Hintergründe.
Beispiel 1: Viel hilft nicht immer viel
Ein Internationales Unternehmen arbeitet nach PMI® und hat für die Prozesse und Schritte entsprechende Templates auf MS Office-Basis erstellt. Die erste Herausforderung für den Projektleiter bestand darin, sich in den vielen Templates zurecht zu finden, da es bei kritischen Templates (zum Beispiel bei der Berechnung der Wirtschaftlichkeit) mehrere Varianten gab. Es war in der Menge der Templates nicht möglich, sich einen Überblick zu verschaffen und das jeweils passende zu finden. Diese Landschaft aus Templates, die PMI® unterstützten, hat dazu geführt, dass ein Projekt formal richtig dokumentiert war – inhaltlich jedoch totale Schieflage aufwies. Man hatte im Datenvolumen einfach den Überblick verloren. Viele Daten in den Templates mussten zudem von Hand in ein weiteres benötigtes Template übertragen werden. Das PMO hatte nur das Vorhandensein der Templates, nicht aber deren Inhalt geprüft. Die inhaltliche Prüfung oblag Lenkungskreis / Steering Board, die aber nicht die Zeit aufbrachten, sie im Detail durchzuführen. Auch mit dem erstellten Projektplan hatte sich niemand auseinandergesetzt, und Ressourcen wurden separat in Excel verwaltet. Eine Steuerung der Aktivitäten war somit nicht möglich. Und weil auch das Reporting nicht korrekt funktionierte, wurde die Schieflage des Projekts viel zu spät erkannt.
Learnings:
Weniger ist mehr. Die unüberschaubare Zahl von Templates ist abzulösen. Optimal wäre auch der Einsatz eines dedizierten Projektmanagement-Tools, welches Ressourcen und Risiken transparenter macht und dabei den Projektfortschritt nachvollziehbar dokumentiert. So, wie es zum Beispiel Can Do mit seiner KI-Engine und einem eigenen Algorithmus für Projekt- und Risikomanagement kann.
Beispiel 2: Störungen, Risiken, Prioritäten und andere Probleme
Ich hatte die Aufgabenstellung, ein MES-Projekt (MES, Manufacture Execution System), welches zeitlich in Verzug geraten war, zu übernehmen. Das Projekt lief zu dem Zeitpunkt der Übernahme bereits seit mehr als 1 ½ Jahren. Bei Projektübernahme hatte die erste Realisierungsphase 2 Monate Verzug. Die gesamte Projektsteuerung wurde mit Excel durchgeführt. Nach Abschluss der Projektübernahme war meine erste Tätigkeit, Ursachenforschung zum Projektverzug zu betreiben. Es stellt sich folgendes heraus:
Das Topmanagement hatte 3 Monate nach Start in den Realisierungsplan eingegriffen und die Prioritäten grundsätzlich verändert. Dieser Eingriff hatte massiven Einfluss auf Ressourcen und Teilziele.
Die Realisierungsplanung war dennoch nicht angepasst worden. Das Unternehmen verfügte nicht über Projektmanagement-Prozesse, und es wurde keine Methode verfolgt. Standards für die Realisierung von großen IT-Projekten waren ebenfalls nicht vorhanden.
Auch standen intern keine ausreichenden Ressourcen zur Verfügung, und die IT-Ressourcen waren zudem in vielen anderen Aufgaben eingebunden. Es gab eine größere Zahl von Projekten mit der Priorität 1, die ebenfalls bereits über zu wenig Ressourcen klagten.
Das Projekt anzuhalten und einige der genannten Defizite abzustellen, wurde als Option nicht in Betracht gezogen. Das zur Verfügung stehende Budget wurde genutzt, um durch externe Ressourcen die größten Mängel zu beheben. Es wurde ein Projektplan erstellt und vollständig manuell gepflegt. Ein weiter fehlender Abgleich der Ressourcen mit dem Portfoliomanagement hat die Ressourcensituation insgesamt nicht verbessert. Hinzu kam, dass vom Top-Management wiederholt Priorisierungen geändert wurden, die direkten Einfluss auf die Projektarbeit hatten. Für das Projekt wurde ein Risikomanagement eingeführt. Aufgrund der identifizierten Risiken und deren Auswirkungen wurde im Lenkungskreis / Steering Board berichtet. Im Portfolio selbst wurde Risikomanagement nicht aktiv betrieben.
Learnings:
Als wesentliche Quelle von Fehlern oder Fehlentscheidungen wurde das Portfoliomanagement identifiziert, da keine klaren Prioritäten und Risiken zu den einzelnen Projekten verwaltet wurde. Da darüber hinaus kein transparentes Ressourcenmanagement betrieben wurde, sind die Projekte sehr oft unter falschen Rahmenbedingungen gestartet. Als erste Maßnahme wäre das Portfoliomanagement durch ein geeignetes Tool zu unterstützen sowie Prioritäten, Risiken und Ressourcen auf Portfolioebene zu managen. Ist dies stabilisiert, können weitere Schritte erfolgen.
Eine weitere Maßnahme, welche die Einführung eines Tools begleitet, sollte die Schulung und das Training der Mitarbeitenden zum Projektmanagement sein. Sind die Auswirkungen auf das laufende Projekt sehr groß, ist auch der Projektabbruch ein Alternative. Ein neues Projekt, besser auf die strategischen Ziele ausgerichtet, führt oft besser zum Erfolg. Bevor es soweit kommen muss, kann auch hier eine Software wie Can Do das Projektmanagement deutlich stabilisieren und verbessern: Can Do ist bis hin zu größten Portfolios fast beliebig skalierbar und ermöglicht die Ressourcenverteilung in Echtzeit sowie ein portfolioweites Controlling.
Wohin geht die Reise?
Digitalisierung schafft Daten – und wer diese am besten nutzt, kann sein Projektmanagement entscheidend verbessern. Nachdem wir in den letzten Jahren erlebt haben, wie das Projektmanagement zunehmend technologisiert wurde, haben es nun die Verantwortlichen und Mitarbeitenden in der Hand, mit dieser Entwicklung Schritt zu halten und alte Zöpfe abzuschneiden. Die Tools dafür sind bereits da, und ich denke, sie werden sich in den nächsten Jahren eher evolutionär weiterentwickeln. Es ist also noch nicht zu spät!
Der Zug des Projektmanagements rollt weiter in die Zukunft, und zu seinen nächsten Haltestellen gehören Entwicklungen wie Hybrides Projektmanagement oder die Nutzung Künstlicher Intelligenz. Jetzt liegt es an jedem PMO und an jede:r Projektmanager:in, ob man auf diesen Zug aufspringt …
Fazit
Sieht man sich die Arbeit des Projektmanagements zu Beginn meiner Laufbahn an und betrachtet sie mit dem heutigen Ist-Zustand, lässt sich festhalten: Die Arbeitsmittel haben sich verändert und die Möglichkeiten, Projekte zu optimieren, haben sich verbessert – aber damals wie heute liegt der Projekterfolg darin, dass die Mitarbeitenden in den Teams, die Stakeholder und die Projektleitenden die Tools, die sie zur Verfügung haben, projektdienlich einsetzen. Und leider hat sich bei so manchen Verantwortlichen der Hang zur irreleitenden Spontaneität ebenso erhalten wie bei manchen Mitarbeitenden die Meinung, dass sich jedes Projekt mit einem Tabellen-Sheet planen ließe …
“Haben wir schon immer so gemacht”: Dieser Satz ist seit jeher eine beliebte, aber auch demaskierende Ausrede, um sich Neuerungen zu verweigern. Wo er auftaucht, sollte er ergänzt werden durch “Und wenn es erfolgreich weitergehen soll, machen wir es ab sofort besser!”. Das gilt vor allem im sich stetig wandelnden Projektmanagement.
Über den Autor
Heinrich Drügemöller ist Senior Projektmanager und Geschäftsführer des Projektdienstleisters iatrocon GmbH. Er besitzt mehr als 35 Jahre Expertise in Projekten und über 20 Jahre Erfahrung in der Geschäftsführung von Unternehmen. Seine Branchenkenntnisse umfassen Versicherungen und Banken, Versorgungs- und Energiewirtschaft, Chemie, Pharmazie, Petrochemie und Verkehrslogistik. Er verfügt über die Zertifizierungen PRINCE2 (Projects in Controlled Environment), PRINCE2 Practitioner sowie PMI (Project Management Institute), PMP (Project Management Professional). Heinrich Drügemöller ist Gastautor für Can Do.
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Ist die deutsche Wirtschaft fit für die Zukunft?
Expertenrunde bei der Next Economy Open 2022
Als CEO von Can Do und Leiter der Entwicklung für unsere wegweisende PM-Software ist Thomas ganz nah dran an aktuellen und zukünftigen Themen, die für das Projektmanagement im Besonderen und die Ökonomie im Allgemeine von Bedeutung sind. Das macht ihn zum gefragten Gesprächspartner in Sachen Ist-Analyse und Soll-Zustand des Wirtschaftsstandorts Deutschland. Auch bei der #NEO22 beteiligte sich Thomas an einem Experten-Videotalk zur Frage "Ist die deutsche Wirtschaft fit für die Zukunft?"
Themen und Thesen
Energiewende, Digitalisierung der Verwaltung, Reform der Schulen, Pflegenotstand, Verkehrswende, Fachkräftemangel: Die Liste der Probleme, die uns in Deutschland derzeit beschäftigen, ist lang. Und obwohl das Themenfeld breit gestreut ist, haben sie für Thomas Schlereth alle einen grundsätzlichen, gemeinsamen Ursprung: In sämtlichen Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft wird zu zögerlich gehandelt. Und damit werden Innovation und Transformation schon beinahe aus einer Tradition heraus ausgebremst …
Hier einige der Punkte, die Thomas im Video konkret anspricht:
- Welche Versäumnisse in der Vergangenheit zur problembeladenen Gegenwart führten
- Bürokratie-Aufbau als Digitalisierungsbremse
- Wie der mäßige Veränderungsdruck mit einem ebenso niedrigen Veränderungswillen zusammenhängt
- Wieso bereits das Bildungssystem den Grundstein für Innovationsverzögerungen legt
- Energie und Digitalisierung als Mega-Trends der weltweiten Ökonomie
- Wieso zu viel Abwarten vor der tatsächlichen Umsetzung schädlich ist
- Was eine PM-Software für eine schnellere Transformation beitragen kann
Das gesamte Video sehen Sie hier: https://youtu.be/dla4QbIyhDs
Hier erfahren Sie mehr
(Hybrides) Projektmanagement mit Can Do ist eine Möglichkeit, Innovationen gezielt voranzutreiben – nicht nur Projekt für Projekt, sondern auch in besonders engagierten Portfolios mit bis zu Tausenden Projekten. Sie möchten mehr über Hybrides Projektmanagement, Can Do und die Möglichkeiten, neue Dinge schneller und gezielter voranzutreiben, erfahren? Dann lassen Sie sich von uns unverbindlich beraten – nehmen Sie einfach Kontakt auf!
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2022 – kein Jahr wie jedes andere
Unser CEO im Interview
Lieferengpässe, Corona-Nachwehen, inflationäre Gestehungskosten, Personalmangel … Die Liste der manchmal vorhersehbaren, oft überraschenden Ereignisse ist lang. Und die Anforderungen an das Projektmanagement sind hoch. Wir bei Can Do sehen es als unsere Aufgabe an, Sie und Ihr Projektmanagement mit unserer Software bestmöglich durch schwierige Gewässer zu lotsen. Jetzt, zum Schluss eines Jahres voller Challenges, wollen wir darauf zurückblicken, inwiefern uns das gelungen ist. Also hat die Redaktion diese Blogs den Can Do-Mitgründer und CEO Thomas Schlereth befragt, wie er 2022 sieht. Außerdem erfahren Sie, was er und Can Do in 2023 vorhaben.
Thomas, was bleibt für Dich aus diesem Jahr hängen?
Vor allem, dass man bei weitem nicht alles vorhersehen – sich aber sehr wohl auf fast alles vorbereiten kann. Und auch muss. Außerdem, dass in jeder Krisensituation auch eine Chance steckt.
Das Thema scheint Dich auch abseits von Can Do zu fesseln. Kann man denn wirklich alles planen? Und kann alles ein Projekt sein?
So absolut würde ich das nicht sagen. Aber tatsächlich könnten sich viele Unternehmen besser auf Unwägbarkeiten vorbereiten und schneller bei geänderten Rahmenbedingungen agieren, wenn sie ihre Ziele nicht nur als “Projekt” bezeichnen würden. Sondern auch so handhaben würden.
Kannst Du dafür ein Beispiel nennen?
Es gibt in dem Sinne keine Überraschungen. Eigentlich ist alles vorhersehbar, aber eben nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit. Die Fokussierung spielt hier eine wichtige Rolle.
Und wie sieht das bei Can Do selbst aus?
Auch bei uns laufen nicht alle Projekte wie geplant. Wenn aber die Simulationen zeigen, dass ein Projekt aus dem Ruder läuft, kann ich sehr gut sehen, welche Auswirkungen das hat. Ich kann Gegenmaßnahmen sofort simulieren und schnell entscheiden, dass wir z.B. ein internes Projekt zugunsten eines Kundenprojekts unterbrechen. Alles eine Frage der Prioritäten!
Wir arbeiten auf der Managementebene sehr stark mit Meilensteinen, die letztendlich Ziele darstellen. Die Projekte haben Zwischenmeilensteine, die messbar sein müssen und nie länger als 4 Wochen pro Projekt auseinander liegen dürfen. So wissen wir immer, welche Ziele wir diesen Monat erreichen wollen.
Flexibel auf Veränderungen reagieren, ohne das große Ganze aus den Augen zu verlieren: Gibt es für diese Art der Projekt- und Planungsstrategie ein Beispiel aus Deiner Praxis?
Klar: Wir haben es uns zum Ziel gemacht, für Can Do Unternehmen oder Branchen als Kunden zu gewinnen, die besonders von den Vorzügen unserer PM-Software profitieren können. Also haben wir das wirtschaftliche Umfeld im Allgemeinen und die Potentiale des Unternehmensstandorts Deutschland im Besonderen einer genauen Analyse unterzogen. Mit dem Ergebnis, dass die Branche der Energieerzeugung und -verteilung eine Zielgruppe ist, auf die wir uns auch fokussieren wollen. Interessant dabei ist, dass wir diesen Schluss noch vor der kriegsbedingten Energiekrise gezogen haben. Mittlerweile zeigt sich die Notwendigkeit eines robusten Projektmanagements in der Energiewirtschaft – leider – mehr denn je.
Und sonst? Was gibt es über die technische Entwicklung und die wirtschaftliche Ausrichtung von Can Do im Jahr 2022 zu sagen?
In diesem Jahr haben wir das gesamte System deutlich robuster und schneller gemacht. Unsere Kunden setzten das System immer breiter und immer umfangreicher ein. Wir haben Kunden mit über 30.000 Projekten, da ist Geschwindigkeit extrem wichtig. Außerdem machen wir es für die KeyUser, die das System in der Cloud anpassen wollen, immer leichter, dies selbst in komfortablen Apps durchführen zu können. Wirtschaftlich sind wir dieses Jahr um mehr als 40% gewachsen. Dadurch mussten wir natürlich einige Prozesse anpassen und sind auch Kooperationen mit Branchenspezialisten eingegangen. Für 2023 sind wir nun gut vorbereitet, das gleiche Wachstum – dann international – auch mit hoher Qualität und Zuverlässigkeit zu stemmen.
Soweit zur Entwicklung von Can Do. Kommen wir zu Dir: Was war für Dich persönlich, als Mitgründer und Leiter der Entwicklung, ein Highlight des Jahres?
Aus unternehmerischer Sicht, die klare Akzeptanz im Markt für unser Ramp-up Konzept, also nicht eine große Installation ewig in Pflichtenheften theoretisch zu definieren und dann in einem Big-Bang umzusetzen, sondern mit einer kleinen Gruppe schrittweise, agil das System auszurollen. Dieser Ansatz hat dazu geführt, dass wir in diesem Jahr mehr Neukunden gewonnen haben als in jedem anderen Jahr. Technologisch haben wir in diesem Jahr gesehen, dass unsere Cloud-Lösung in Zusammenarbeit mit AWS unglaublich schnell, stabil und sicher ist.
Hand aufs Herz: Was würdest Du rückblickend anders machen?
Ich bin immer froh, wenn 51% meiner Entscheidungen richtig sind. Das heißt, 49% hätten wir anders machen sollen. Da es viele Entscheidungen sind, würde die Liste den Umfang dieses Gesprächs sprengen.
Auf den Rückblick folgt unausweichlich der Ausblick: Was kannst Du uns über die Pläne von Can Do im nächsten Jahr verraten?
Im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit verändern wir den Inhalt, den wir ausspielen. Keine Werbebotschaften mehr, sondern Texte und Videos, die Leser:innen interessieren und in der täglichen Arbeit wirklich helfen, egal ob sie unser Produkt bisher einsetzen oder nicht.
In der Entwicklung arbeiten wir an einigen Innovationen auch im Bereich KI. Da wir vorher nicht sicher sein können, ob solche Sachen auch funktionieren, kann ich hier nichts verraten. Wir werden aber auf jeden Fall Anforderungen, die wir von unseren Kundenunternehmen bekommen, immer dann umsetzen, wenn sie für viele Anwender:innen von Nutzen sind. Wir produzieren eine Standardsoftware, und so soll es auch bleiben.
Hast Du für die Leser:innen noch eine Botschaft zum Jahreswechsel?
Die Transformation zu einer Energieversorgung ohne fossile Brennstoffe und die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft sind global die Aufgaben der nächsten Jahre. Beide Pfade verlaufen gemeinsam und sind eine Chance statt einer Gefahr. Ich freue mich sehr, diesen spannenden Weg mit so vielen anderen zu gehen.
Danke, Thomas, für diese Einblicke!
Frohe Weihnachten!
Thomas Schlereth und das gesamte Team von Can Do wünschen Ihnen einen harmonischen, friedvollen Jahresschluss. Genießen Sie die Festtage im Kreis Ihrer Liebsten und kommen Sie mit viel Schwung in ein gesundes, erfolgreiches neues Jahr!
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